"تأتي النقاشات حول خفض الميزانية في وقت أعرب فيه السيد ريان عن انزعاجه من قادة غرفة الأخبار العليا بشأن ما يعتبره نقصاً في الإنتاجية من قبل بعض الصحفيين في الصحيفة. في الخريف الماضي، طلب من مسؤول المعلومات الرئيسي في الشركة سحب سجلات الأيام التي عقد فيها الموظفون اجتماعات عبر الفيديو، كوسيلة لتقدير مستويات الإنتاج، ووجد أن الاجتماعات كانت أقل يوم الجمعة، وفقاً لشخصين على دراية بالمسألة.

"لقد أصبح أيضاً محبطاً بشكل متزايد لأن بعض أعضاء فريق الواشنطن بوست لا يزالون ليسوا في المكتب لمدة ثلاث أيام على الأقل أسبوعياً، وهو ما تمليه سياسة الشركة."

— "تزايد الإحباطات في الواشنطن بوست مع معاناة أعمالها." نيويورك تايمز، 30 أغسطس 2022

ما هي الحركة للعودة إلى المكتب بالفعل؟ بالطبع، هناك من يحب الهيكل الذي يوفره المكتب الحقيقي لحياتهم العملية (هناك العشرات منا! أعداد كبيرة!)، لكن في كثير من الحالات، يتم دفعها من الأعلى إلى الأسفل من قبل القادة الذين ليسوا مرتاحين مع نقص الرؤية في كيفية قضاء الموظفين لأيامهم. يميل هؤلاء القادة إلى التفكير في الإنتاجية من خلال عدسة معينة، وهي أن الدليل على العمل هو الوقت الذي تقضيه على المكتب، ودليل العمل المنتج هو الوقت الذي تتحدث فيه مع الآخرين حول العمل.

في بيئة من العمل عن بعد، عندما لا يمكن إثبات الأول، يمكن للقادة الإفراط في التركيز على الأخير — على الرغم من أن مناقشة العمل قد لا تفعل شيئاً ذا مغزى لتحريك الأمور في العمل نفسه.

كما وضعت أليسون بالومبو، مديرة مكتب في كيك، ذلك في جلستها في مهرجان المعرفة، "العمل عن بعد صعب بالنسبة للأشخاص والشركات والرؤساء الذين ليسوا مرتاحين مع مقاييس النجاح المعتمدة على النتائج."

لقد رأينا أدلة على هذا النقص في الثقة في انتشار حلول تتبع الوقت التي تقدم درجات إنتاجية العمال التي تصنف الموظفين سلبياً إذا، على سبيل المثال، أخذوا استراحة للحمام، وفي تقارير مثل هذه من مايكروسوفت التي تقول أن 85% من القادة يعتقدون أن الانتقال إلى العمل الهجين قد جعل من الصعب أن يكون لديهم ثقة بأن الموظفين منتجون.

عند قياس الإنتاجية، فكر في النتائج، وليس الوقت المستغرق

جذر هذه المشكلة يعود حقًا إلى التعويض؛ يجب تعويض الموظفين عن تجاربهم وخبراتهم، في حين قد تعتقد قيادة الشركة أن الطريقة الوحيدة لتقدير التعويض الكافي هي رؤية من يعمل أكثر. هذه هي ثقافة #الاجتهاد في أسوأ حالاتها. من الضروري على القادة أن يكتشفوا ما الذي يدفعون للناس حقًا من أجله - وليس فقط لملء المقاعد.

"من المفترض أن تكون عضوًا موثوقًا في فريقك، لكن لم يكن هناك أبدًا أي ثقة أنك تعمل لصالح الفريق." — كارول كرايمر، مديرة مالية (عبر نيويورك تايمز)

علينا أيضًا أن نركز على سد الفجوة في تصور الإنتاجية. قم بإجراء مسح شبيه بالاستطلاع الذي أجرته مايكروسوفت أعلاه. اسأل موظفيك إذا كانوا يعتقدون أنهم منتجون؛ إذا كانت الإجابة لا، فاستكشف ما تحتاج لفعله لتغيير ذلك؛ إذا كانت الإجابة نعم، فاسأل كيف يقيسون الإنتاجية. اسأل القيادة إذا كانوا يعتقدون أن موظفيهم منتجون؛ إذا كانت الإجابة نعم وكانت تتماشى مع مشاعر الموظفين العامة، فهذا رائع! إذا لم تطابق الإجابة مشاعر الموظفين (أو إذا كانت تطابق كلاً من مجموعتين الإجابات "لا")، فإن مقاييس النجاح تكون غير متوافقة.

من الجدير بالذكر هنا أن الإنتاجية بالنسبة لقادة الشركات تبدو مختلفة تمامًا عن المساهمين الأفراد أو الإدارات الوسطى. التركيز عادة ما يكون على تحقيق عوائد إيجابية للمستثمرين - وهو شيء موجه نحو النتائج، ولكنه ليس شيئًا يمكنهم تقديمه مباشرة؛ يجب عليهم الاعتماد على العمل الجماعي للمنظمات المختلفة لتحقيق أهدافها الخاصة.

بينما يجب أن يقيس الرئيس التنفيذي الإنتاجية في طبيعتها على أساس الأيام المليئة بالاجتماعات، بالنسبة للموظف العادي، كل اجتماع هو وقت يؤخذ من المهام الحاضرة. وإذا كان الموظف العادي في عدد أقل من الاجتماعات، فإن هناك حافزًا أقل للذهاب إلى المكتب و"العمل" نوبة قياسية مدتها 9 ساعات. ببساطة، إذا كان المشروع على المسار الصحيح أو تم تسليمه بشكل جيد، هل يهم كم من الوقت استغرق؟ قد تحفز مقياس الإنتاجية المعتمد على الوقت الفرق على "إطالة" الفترة اللازمة لتقديم نتيجة ليوضح أنها كانت جهداً كبيراً.

يعتبر الوقت المستغرق كمقياس هو إرث من توقعات المكتب - انظر حولك في المكتب وستتمكن من الحكم على من أخذ فترات استراحة طويلة جدًا، أو أخذ فترات مرض متكررة، أو "كان منتجاً" (أي كان على جهاز الكمبيوتر الخاص بهم… حتى وإن كانوا يتصفحون TMZ)، وبصراحة، لم يكن ذلك مؤشرًا موثوقًا حتى آنذاك.

لكن إذا كان القادة يريدون تقديم الأفضل لمستثمريهم، يجب عليهم البدء في الثقة بموظفيهم لإنجاز العمل، حتى لو كان ذلك يعني أنه يحدث في الساعة 9 مساءً من راحة منزلهم بدلاً من تصفح للزميل في المكتب.