70% من محترفي مكتب دعم تكنولوجيا المعلومات وممثلي خدمة العملاء لديهم وصول إلى حل إدارة المعرفة، مما يساعدهم على التحول إلى اليسار ودفع حل التذاكر بالقرب من العميل بقدر المستطاع. اكتشف كيف تقلل إدارة المعرفة من مكتب الدعم c
منذ 30 عامًا، وُلد معهد خدمة الدعم (SDI). يعد معهد SDI مجموعة من وكالات دعم تكنولوجيا المعلومات تهدف إلى "تحسين قدرة الأعمال على تقديم خدمة جيدة باستمرار." بينما قد لا تكون الذكرى الثلاثين لمعهد SDI مثيرة جدًا، إلا أنها تذكرنا بأن خدمة دعم تكنولوجيا المعلومات هي مؤسسة مستمرة. تعمل خدمة دعم تكنولوجيا المعلومات كنقطة اتصال رئيسية بين الشركة وعملائها، وتمثل حجر الزاوية لعمليات الشركات التي يجب توجيهها وتشكيلها لجعلها ناجحة. ولكن ما هو النجاح؟ دعنا نستكشف.
ما هو جوهر خدمة الدعم لتكنولوجيا المعلومات؟ المعرفة
يتم التعرف على SDI دوليًا لوضع المعايير المهنية والدفاع عن أفضل الممارسات لخدمة الدعم لتكنولوجيا المعلومات. واحد من منتجاته الرائدة هو تقرير قياسي سنوي يقيس نبض صناعة خدمة الدعم لتكنولوجيا المعلومات من خلال استطلاع شامل، حيث يكشف عن القضايا ويستكشف الاتجاهات الجديدة. سؤال تم طرحه في استطلاعه الأخير كان "ما هي الأدوات التي لديك وصول إليها؟" بين الأدوات الأخرى، تم الإبلاغ شائعًا عن "قاعدة المعرفة"، حيث أشار 70% من المستجيبين أنهم يمتلكون شكلًا ما من أدوات إدارة المعرفة. وهذا ليس مفاجئًا حقيقيًا، حيث احتفل مدراء خدمات تكنولوجيا المعلومات بطويلًا بمزايا قاعدة المعرفة، مشيرين إلى فوائد تتراوح من موظفين أكثر ذكاءً إلى تقليل التكاليف التشغيلية.
لكن هل "المعرفة" كافية؟
بينما تحولت مكاتب الدعم إلى إدارة المعرفة لمساعدة الموظفين وتمكينهم وتقليل التكاليف، فإن العديد من أنظمة المعرفة تخفق لأن عوامل بشرية أو تكنولوجية. لذا، يمكن أن تصبح المقاييس الأساسية للأداء صعبة التأثير. تشير بعض الملاحظات إلى أن إدارة المعرفة قد تفشل في كسب الزخم لأن الناس يقللون من أهمية تغيير الثقافة اللازمة. استخراج المعرفة – التقاط ما يعرفه الناس والاستمرار في الاستفادة منه لا يحدث بشكل بديهي، وبدلاً من ذلك، يستمر العاملون في الخدمة في استشارة آثار ثابتة، شديدة الفساد، هم قليل من ينشرها، مما يؤدي إلى استمرار عدم كفاءة الخدمة. كما يؤكد أحد مؤلفي SDI المساهمين، فإن الحفاظ على المحتوى ذو صلة يجب أن يكون عملًا جماعيًا. "ستزداد قاعدة المعرفة وتتغير بشكل عضوي بمرور الوقت... [لذا] اجعلها روتينًا في مركز الدعم: يساعد الجميع في الفريق بعضهم البعض."
التحول إلى اليسار: أين يلتقي استخراج المعرفة وتكاليفها
واحد من الشعارات الأكثر أهمية لمكاتب الدعم التي ظهرت في السنوات الأخيرة هو "التحول إلى اليسار"، وهي دعوة تنظيمية تدعو لحل التذاكر بأقرب ما يكون من العميل. لتوضيح ذلك، فإن الانتقال إلى اليمين سيكون سيئًا لمقاييس الأداء والتكاليف العامة، لأنه يستدعي الخبراء ذوي الأجر العالي لحل المشكلات التي يمكن حلها بخدمة دعم العملاء (أو حتى العملاء أنفسهم). قد تفشل إدارة المعرفة التقليدية في نقل الأمور إلى اليسار لأن مرحلة فرز التذاكر تظل عالقة في النصوص الثابتة والأسئلة الشائعة التي لا تكتشف تفاصيل المشكلة المطروحة.
كيف إذن، يمكن أن يستخرج المتخصصون في الخطوط الأمامية المعرفة التي يحتاجونها للحفاظ على الأمور متقدمة إلى اليسار؟
أولاً، من المحتمل أن يجدوا حلولًا أكثر صلة من خلال وجود مكتبة معرفة ديناميكية، جيدة الفهرسة وقابلة للاسترجاع تعززها الفريق بشكل عام. عندما يتم تغذية قاعدة المعرفة من قبل المنظمة الأوسع، يُمكن تمكين ممثلي دعم العملاء للعثور على الإجابات التي يحتاجون إليها بأنفسهم دون تصعيد الأمور إلى الخبراء. وعلى النقيض من ذلك، إذا لم توجد المعرفة الصحيحة، يمكن الاستعانة بالخبراء لإنشاء معرفة جديدة ودمجها في المكتبة.
ثانيًا، من خلال إضافة طبقة من الذكاء الاصطناعي إلى نظام التذاكر، يمكن استخراج الكلمات الرئيسية واستخدامها لتقديم المعرفة اللازمة. قد تنبع الكلمات الرئيسية من نوع المشكلة، ومعايير النظام، والموقع - أي شيء يقدم أدلة قابلة للتكرار ويعلم المنطق الآلي. يمكن أن يتم تقديم محتوى مخصص للموظفين في الخط الأول بناءً على أنظمة التعلم المدربة، مع التركيز على حل المشكلة من الاتصال الأول عمومًا مقاومين الرغبة في تصعيد المشكلة. ومع ذلك، حتى لو كانت المشكلة يجب أن تصعد إلى المستوى التالي، يمكن أن يساعد مكون الذكاء الاصطناعي للأعمال في تحديد الأولويات والتعيين بناءً على التفاصيل الرئيسية.
توفير التكاليف، وليس تقليص الحجم
تتحدث جميع أفكار التحول إلى اليسار عن أحد المقاييس الحيوية الأكثر أهمية لمكاتب الدعم، وهو إجمالي تكلفة الملكية. يمثل هذا المقياس الفن التشغيلي لفرز التذاكر الذكي والتصعيد الواثق. لا يعني التحول إلى اليسار وتقليل إجمالي تكلفة الملكية تسريحًا شاملًا للموظفين. هدفها هو تقليص الكفاءة إلى النقطة التي تواجه فيها خدمة الدعم خطرًا نظريًا في إخراج نفسها من العمل. بينما لن يحدث ذلك في الممارسة العملية، فإن معهدنا الذي عمره 30 عامًا يقولها بهذه الطريقة: "تستخدم خيارات المساعدة الذاتية والعلاج الذاتي مع قواعد المعرفة المتقدمة لخفض الحاجة إلى خدمة الدعم البشرية باهظة الثمن."
في نهاية اليوم، يمكننا أن نأخذ comfort في فكرة أن المؤسسات المكونة من خبراء متمرسين تدفع الصناعة للامام (إن لم يكن إلى اليسار). عيد ميلاد سعيد، SDI، ونتمنى أن تستمر رؤيتك ودفاعك لسنوات عديدة قادمة.
منذ 30 عامًا، وُلد معهد خدمة الدعم (SDI). يعد معهد SDI مجموعة من وكالات دعم تكنولوجيا المعلومات تهدف إلى "تحسين قدرة الأعمال على تقديم خدمة جيدة باستمرار." بينما قد لا تكون الذكرى الثلاثين لمعهد SDI مثيرة جدًا، إلا أنها تذكرنا بأن خدمة دعم تكنولوجيا المعلومات هي مؤسسة مستمرة. تعمل خدمة دعم تكنولوجيا المعلومات كنقطة اتصال رئيسية بين الشركة وعملائها، وتمثل حجر الزاوية لعمليات الشركات التي يجب توجيهها وتشكيلها لجعلها ناجحة. ولكن ما هو النجاح؟ دعنا نستكشف.
ما هو جوهر خدمة الدعم لتكنولوجيا المعلومات؟ المعرفة
يتم التعرف على SDI دوليًا لوضع المعايير المهنية والدفاع عن أفضل الممارسات لخدمة الدعم لتكنولوجيا المعلومات. واحد من منتجاته الرائدة هو تقرير قياسي سنوي يقيس نبض صناعة خدمة الدعم لتكنولوجيا المعلومات من خلال استطلاع شامل، حيث يكشف عن القضايا ويستكشف الاتجاهات الجديدة. سؤال تم طرحه في استطلاعه الأخير كان "ما هي الأدوات التي لديك وصول إليها؟" بين الأدوات الأخرى، تم الإبلاغ شائعًا عن "قاعدة المعرفة"، حيث أشار 70% من المستجيبين أنهم يمتلكون شكلًا ما من أدوات إدارة المعرفة. وهذا ليس مفاجئًا حقيقيًا، حيث احتفل مدراء خدمات تكنولوجيا المعلومات بطويلًا بمزايا قاعدة المعرفة، مشيرين إلى فوائد تتراوح من موظفين أكثر ذكاءً إلى تقليل التكاليف التشغيلية.
لكن هل "المعرفة" كافية؟
بينما تحولت مكاتب الدعم إلى إدارة المعرفة لمساعدة الموظفين وتمكينهم وتقليل التكاليف، فإن العديد من أنظمة المعرفة تخفق لأن عوامل بشرية أو تكنولوجية. لذا، يمكن أن تصبح المقاييس الأساسية للأداء صعبة التأثير. تشير بعض الملاحظات إلى أن إدارة المعرفة قد تفشل في كسب الزخم لأن الناس يقللون من أهمية تغيير الثقافة اللازمة. استخراج المعرفة – التقاط ما يعرفه الناس والاستمرار في الاستفادة منه لا يحدث بشكل بديهي، وبدلاً من ذلك، يستمر العاملون في الخدمة في استشارة آثار ثابتة، شديدة الفساد، هم قليل من ينشرها، مما يؤدي إلى استمرار عدم كفاءة الخدمة. كما يؤكد أحد مؤلفي SDI المساهمين، فإن الحفاظ على المحتوى ذو صلة يجب أن يكون عملًا جماعيًا. "ستزداد قاعدة المعرفة وتتغير بشكل عضوي بمرور الوقت... [لذا] اجعلها روتينًا في مركز الدعم: يساعد الجميع في الفريق بعضهم البعض."
التحول إلى اليسار: أين يلتقي استخراج المعرفة وتكاليفها
واحد من الشعارات الأكثر أهمية لمكاتب الدعم التي ظهرت في السنوات الأخيرة هو "التحول إلى اليسار"، وهي دعوة تنظيمية تدعو لحل التذاكر بأقرب ما يكون من العميل. لتوضيح ذلك، فإن الانتقال إلى اليمين سيكون سيئًا لمقاييس الأداء والتكاليف العامة، لأنه يستدعي الخبراء ذوي الأجر العالي لحل المشكلات التي يمكن حلها بخدمة دعم العملاء (أو حتى العملاء أنفسهم). قد تفشل إدارة المعرفة التقليدية في نقل الأمور إلى اليسار لأن مرحلة فرز التذاكر تظل عالقة في النصوص الثابتة والأسئلة الشائعة التي لا تكتشف تفاصيل المشكلة المطروحة.
كيف إذن، يمكن أن يستخرج المتخصصون في الخطوط الأمامية المعرفة التي يحتاجونها للحفاظ على الأمور متقدمة إلى اليسار؟
أولاً، من المحتمل أن يجدوا حلولًا أكثر صلة من خلال وجود مكتبة معرفة ديناميكية، جيدة الفهرسة وقابلة للاسترجاع تعززها الفريق بشكل عام. عندما يتم تغذية قاعدة المعرفة من قبل المنظمة الأوسع، يُمكن تمكين ممثلي دعم العملاء للعثور على الإجابات التي يحتاجون إليها بأنفسهم دون تصعيد الأمور إلى الخبراء. وعلى النقيض من ذلك، إذا لم توجد المعرفة الصحيحة، يمكن الاستعانة بالخبراء لإنشاء معرفة جديدة ودمجها في المكتبة.
ثانيًا، من خلال إضافة طبقة من الذكاء الاصطناعي إلى نظام التذاكر، يمكن استخراج الكلمات الرئيسية واستخدامها لتقديم المعرفة اللازمة. قد تنبع الكلمات الرئيسية من نوع المشكلة، ومعايير النظام، والموقع - أي شيء يقدم أدلة قابلة للتكرار ويعلم المنطق الآلي. يمكن أن يتم تقديم محتوى مخصص للموظفين في الخط الأول بناءً على أنظمة التعلم المدربة، مع التركيز على حل المشكلة من الاتصال الأول عمومًا مقاومين الرغبة في تصعيد المشكلة. ومع ذلك، حتى لو كانت المشكلة يجب أن تصعد إلى المستوى التالي، يمكن أن يساعد مكون الذكاء الاصطناعي للأعمال في تحديد الأولويات والتعيين بناءً على التفاصيل الرئيسية.
توفير التكاليف، وليس تقليص الحجم
تتحدث جميع أفكار التحول إلى اليسار عن أحد المقاييس الحيوية الأكثر أهمية لمكاتب الدعم، وهو إجمالي تكلفة الملكية. يمثل هذا المقياس الفن التشغيلي لفرز التذاكر الذكي والتصعيد الواثق. لا يعني التحول إلى اليسار وتقليل إجمالي تكلفة الملكية تسريحًا شاملًا للموظفين. هدفها هو تقليص الكفاءة إلى النقطة التي تواجه فيها خدمة الدعم خطرًا نظريًا في إخراج نفسها من العمل. بينما لن يحدث ذلك في الممارسة العملية، فإن معهدنا الذي عمره 30 عامًا يقولها بهذه الطريقة: "تستخدم خيارات المساعدة الذاتية والعلاج الذاتي مع قواعد المعرفة المتقدمة لخفض الحاجة إلى خدمة الدعم البشرية باهظة الثمن."
في نهاية اليوم، يمكننا أن نأخذ comfort في فكرة أن المؤسسات المكونة من خبراء متمرسين تدفع الصناعة للامام (إن لم يكن إلى اليسار). عيد ميلاد سعيد، SDI، ونتمنى أن تستمر رؤيتك ودفاعك لسنوات عديدة قادمة.
تجربة قوة منصة Guru بشكل مباشر - قم بجولة تفاعلية في المنتج
