"הדיונים על הפחתת התקציב מגיעים כאשר מר ריאן הביע תסכול מהמובילים הבכירים בחדר החדשים על מה שהוא רואה כחוסר פרודוקטיביות מצד חלק מהעיתונאים בעיתון. באופן כללי, הוא ביקש מה-CIO של החברה לחלץ רשומות על אילו ימים העובדים קיימו ישיבות וידיאו, כדרך לשפוט את רמות היצוא, ומצא שפחות ישיבות התרחשו ביום שישי, לפי שני אנשים בעלי ידע בענף.
"הוא גם הפך יותר ויותר מתוסכל מכך שחלק מחברי הצוות של ה-Post עדיין לא נמצאים במשרד לפחות שלושה ימים בשבוע, המדיניות של החברה."
— "תסכולים הולכים ומצטברים בושינגטון פוסט כשעסקיו struggling." הניו יורק טיימס, 30 באוגוסט 2022
על מה באמת עוסק תנועת החזרה למשרד באמת? בטוח, ישנם כאלה שאוהבים את המסגרת שהמשרד האמיתי מביא לתחומי העבודה שלהם (יש עשרות כאלה! עשרות!), אך במקרים רבים, היא נוהגת מלמעלה על ידי מובילים שאינם נוחים עם שקיפות מוגבלת על איך העובדים מבלים את ימיהם. אלו המובילים נוטים לחשוב על פרודוקטיביות דרך עדשה מסוימת, דהיינו כי הוכחות על עבודה הן הזמן בישיבה, והוכחת עבודה פרודוקטיבית היא הזמן שמדברים עם אחרים על עבודה.
במטה הראשון מרחוק, כאשר השעבר לא יכול להוכח, המובילים יכולים להתמקד יתר על המידה על האחרון — גם אם דיון בעבודה יכול לפעמים לעשות מעט כדי להזיז באופן משמעותי את הלהב על העבודה עצמה.
כפי שאמרה אליסון פלאמבולו, ראש צוות ב-Cake, במהלך מושב הצגת הידע שלה, "מרחוק הוא קשה לאנשים וחברות ומנהיגים שאינם נוחים עם מדדי הצלחה מבוססי תוצאה."
ראינו הוכחות על חוסר האמון הזה בהתפשטות פתרונות המעקב בזמן המספקים דירוגי פרודוקטיביות עובדים שמדרגים באופן שלילי עובדים אם הם, למשל, לוקחים הפסקת שירותים, ובחושים כמו זה אחד ממייקרוסופט שבו 85% מהמובילים טוענים שהמעבר לעבודה היברידית היה מאתגר להיות סמוכים על כך שהעובדים היו פרודוקטיביים.
מקור: העבודה ההיברידית היא פשוט עבודה. האם אנחנו עושים את זה לא נכון?
כאשר מודדים פרודוקטיביות, חשבו תוצאות ולא זמן שהושקע
שורש הבעיה הזו באמת טמון בתגמול; עובדים צריכים לקבל תגמול על הניסיון והמקצועיות שלהם, בעוד שמנהיגות החברה עשויה להאמין שהדרך היחידה לשפוט תשלום מספיק היא לראות מי עובד הכי הרבה. זו תרבות ההתמדה הגרועה ביותר שלה. על המובילים להבין על מה הם באמת משלמים לאנשים — וזה לא למלא את המושב.
"אתה אמור להיות חבר צוות אמין, אבל מעולם לא הייתה אמון שאתה עובד עבור הצוות." — קרול קרמר, מנהלת פיננסית (דרך הניו יורק טיימס)
גם לנו יש להתמקד בסגירה של פער הפרודוקטיביות הנתפסת. ערכו סקר דומה לסקר של מייקרוסופט למעלה. שאלו את העובדים שלכם אם הם מאמינים את עצמם לפרודוקטיביים; אם התשובה היא לא, חקרו מה צריך לקרות כדי לשנות זאת; אם התשובה היא כן, שאלו איך הם מודדים פרודוקטיביות. שאלו את ההנהגה אם הם מאמינים שהעובדים שלהם פרודוקטיביים; אם התשובה היא כן והיא תואמת את התחושה הכללית של העובדים, נהדר! אם התשובה אינה תואמת את התחושה של העובדים (או כן אם שני הקבוצות עונות "לא"), מדדי ההצלחה אינם מדויקים.
שווה לציין כאן שפרודוקטיביות לבעלי חברות נראית שונה מאוד מאנשי תרומה או ניהול אמצעי. מיקוד הוא בדרך כלל על מתן החזרות חיוביות עבור המשקיעים — משהו שממוקד בתוצרים, אבל לא משהו שהם יכולים לתת ישירות; הם חייבים להסתמך על עבודת הארגונים השונים כדי שכל אחד יראה לסיים את מטרותיו.
בעוד שמדידת פרודוקטיביות של מנכ"ל באופן טבעי חייבת לכלול ימים מלאים של ישיבות, עבור רוב העובדים, כל ישיבה היא זמן שנלקח ממשימות בהן מתמקדים. וכאשר העובדים הממוצעים נמצאים בפחות פגישות, יש פחות תמריץ א) לבוא למשרד ו-ב) לעבוד משמרת סטנדרטית של 9 שעות. פשוטו כמשמעו, אם פרויקט מתנהל נכון או הוצא טוב, האם זה משנה כמה זמן זה לקח? מדד פרודוקטיביות מבוסס זמן עשוי לעודד צוותים לעבוד יותר כדי להראות שזה היה מאמץ גדול.
זמן שהוקדש כמטריקה הוא ירושה של ציפיות המשרד — הסתכל סביב במשרד ותוכל לשפוט מי לקח יותר מדי הפסקות, לקח יותר מדי ימי מחלה, או "היה פרודוקטיבי" (כלומר במחשב שלהם… גם אם הם קראו TMZ), וכמובן, זה לא היה מדד אמין אפילו אז.
אבל אם המובילים רוצים לספק למשקיעים שלהם, עליהם להתחיל לבטוח בעובדים שלהם לסיים את העבודה, גם אם זה אומר שזה קורה ב-9 בערב מהנחלה בבית במקום ב-12 בצהריים במשרד.
"הדיונים על הפחתת התקציב מגיעים כאשר מר ריאן הביע תסכול מהמובילים הבכירים בחדר החדשים על מה שהוא רואה כחוסר פרודוקטיביות מצד חלק מהעיתונאים בעיתון. באופן כללי, הוא ביקש מה-CIO של החברה לחלץ רשומות על אילו ימים העובדים קיימו ישיבות וידיאו, כדרך לשפוט את רמות היצוא, ומצא שפחות ישיבות התרחשו ביום שישי, לפי שני אנשים בעלי ידע בענף.
"הוא גם הפך יותר ויותר מתוסכל מכך שחלק מחברי הצוות של ה-Post עדיין לא נמצאים במשרד לפחות שלושה ימים בשבוע, המדיניות של החברה."
— "תסכולים הולכים ומצטברים בושינגטון פוסט כשעסקיו struggling." הניו יורק טיימס, 30 באוגוסט 2022
על מה באמת עוסק תנועת החזרה למשרד באמת? בטוח, ישנם כאלה שאוהבים את המסגרת שהמשרד האמיתי מביא לתחומי העבודה שלהם (יש עשרות כאלה! עשרות!), אך במקרים רבים, היא נוהגת מלמעלה על ידי מובילים שאינם נוחים עם שקיפות מוגבלת על איך העובדים מבלים את ימיהם. אלו המובילים נוטים לחשוב על פרודוקטיביות דרך עדשה מסוימת, דהיינו כי הוכחות על עבודה הן הזמן בישיבה, והוכחת עבודה פרודוקטיבית היא הזמן שמדברים עם אחרים על עבודה.
במטה הראשון מרחוק, כאשר השעבר לא יכול להוכח, המובילים יכולים להתמקד יתר על המידה על האחרון — גם אם דיון בעבודה יכול לפעמים לעשות מעט כדי להזיז באופן משמעותי את הלהב על העבודה עצמה.
כפי שאמרה אליסון פלאמבולו, ראש צוות ב-Cake, במהלך מושב הצגת הידע שלה, "מרחוק הוא קשה לאנשים וחברות ומנהיגים שאינם נוחים עם מדדי הצלחה מבוססי תוצאה."
ראינו הוכחות על חוסר האמון הזה בהתפשטות פתרונות המעקב בזמן המספקים דירוגי פרודוקטיביות עובדים שמדרגים באופן שלילי עובדים אם הם, למשל, לוקחים הפסקת שירותים, ובחושים כמו זה אחד ממייקרוסופט שבו 85% מהמובילים טוענים שהמעבר לעבודה היברידית היה מאתגר להיות סמוכים על כך שהעובדים היו פרודוקטיביים.
מקור: העבודה ההיברידית היא פשוט עבודה. האם אנחנו עושים את זה לא נכון?
כאשר מודדים פרודוקטיביות, חשבו תוצאות ולא זמן שהושקע
שורש הבעיה הזו באמת טמון בתגמול; עובדים צריכים לקבל תגמול על הניסיון והמקצועיות שלהם, בעוד שמנהיגות החברה עשויה להאמין שהדרך היחידה לשפוט תשלום מספיק היא לראות מי עובד הכי הרבה. זו תרבות ההתמדה הגרועה ביותר שלה. על המובילים להבין על מה הם באמת משלמים לאנשים — וזה לא למלא את המושב.
"אתה אמור להיות חבר צוות אמין, אבל מעולם לא הייתה אמון שאתה עובד עבור הצוות." — קרול קרמר, מנהלת פיננסית (דרך הניו יורק טיימס)
גם לנו יש להתמקד בסגירה של פער הפרודוקטיביות הנתפסת. ערכו סקר דומה לסקר של מייקרוסופט למעלה. שאלו את העובדים שלכם אם הם מאמינים את עצמם לפרודוקטיביים; אם התשובה היא לא, חקרו מה צריך לקרות כדי לשנות זאת; אם התשובה היא כן, שאלו איך הם מודדים פרודוקטיביות. שאלו את ההנהגה אם הם מאמינים שהעובדים שלהם פרודוקטיביים; אם התשובה היא כן והיא תואמת את התחושה הכללית של העובדים, נהדר! אם התשובה אינה תואמת את התחושה של העובדים (או כן אם שני הקבוצות עונות "לא"), מדדי ההצלחה אינם מדויקים.
שווה לציין כאן שפרודוקטיביות לבעלי חברות נראית שונה מאוד מאנשי תרומה או ניהול אמצעי. מיקוד הוא בדרך כלל על מתן החזרות חיוביות עבור המשקיעים — משהו שממוקד בתוצרים, אבל לא משהו שהם יכולים לתת ישירות; הם חייבים להסתמך על עבודת הארגונים השונים כדי שכל אחד יראה לסיים את מטרותיו.
בעוד שמדידת פרודוקטיביות של מנכ"ל באופן טבעי חייבת לכלול ימים מלאים של ישיבות, עבור רוב העובדים, כל ישיבה היא זמן שנלקח ממשימות בהן מתמקדים. וכאשר העובדים הממוצעים נמצאים בפחות פגישות, יש פחות תמריץ א) לבוא למשרד ו-ב) לעבוד משמרת סטנדרטית של 9 שעות. פשוטו כמשמעו, אם פרויקט מתנהל נכון או הוצא טוב, האם זה משנה כמה זמן זה לקח? מדד פרודוקטיביות מבוסס זמן עשוי לעודד צוותים לעבוד יותר כדי להראות שזה היה מאמץ גדול.
זמן שהוקדש כמטריקה הוא ירושה של ציפיות המשרד — הסתכל סביב במשרד ותוכל לשפוט מי לקח יותר מדי הפסקות, לקח יותר מדי ימי מחלה, או "היה פרודוקטיבי" (כלומר במחשב שלהם… גם אם הם קראו TMZ), וכמובן, זה לא היה מדד אמין אפילו אז.
אבל אם המובילים רוצים לספק למשקיעים שלהם, עליהם להתחיל לבטוח בעובדים שלהם לסיים את העבודה, גם אם זה אומר שזה קורה ב-9 בערב מהנחלה בבית במקום ב-12 בצהריים במשרד.
חוויית הפלטפורמה של Guru מהלך ראשון – קח את סיור המוצר האינטראקטיבי שלנו
