"Le discussioni sui tagli al budget arrivano mentre il signor Ryan ha espresso fastidio nei confronti dei senior leader della redazione per quello che considera una mancanza di produttività da parte di alcuni giornalisti del giornale. Lo scorso autunno, ha chiesto al direttore IT dell'azienda di estrarre i record sui giorni in cui i dipendenti hanno tenuto riunioni in videoconferenza, come modo per valutare i livelli di produzione, e ha scoperto che si svolgevano meno riunioni di venerdì, secondo due persone a conoscenza della questione.

"È diventato sempre più frustrato dal fatto che alcuni membri dello staff del Post non siano ancora in ufficio almeno tre giorni a settimana, che è la politica dell'azienda."

— "Le frustrazioni aumentano al Washington Post mentre la sua attività lotta." The New York Times, 30 agosto 2022

Di cosa si tratta davvero il movimento di ritorno in ufficio ? Certo, ci sono quelli a cui piace la struttura che un vero ufficio porta nella propria vita lavorativa (sia noi che molti altri! DOZZINE!), ma in molti casi, questo è guidato dall'alto da leader che non si sentono a proprio agio con una visibilità limitata su come i dipendenti trascorrono le loro giornate. Questi leader tendono a pensare alla produttività attraverso una lente particolare, ovvero che l'evidenza di lavoro sia il tempo passato a una scrivania e che l'evidenza di lavoro produttivo sia il tempo trascorso a parlare con gli altri del lavoro.

In un ambiente pervaso dal lavoro remoto, quando il primo non può essere dimostrato, i leader possono sovra-stimare il secondo — anche se discutere di lavoro talvolta può fare poco per spostare veramente l'ago sul lavoro stesso.

Come ha detto Allison Palombo, Chief of Staff di Cake, durante la sua sessione al Knowledge Fest, “L'approccio remoto è difficile per le persone, le aziende e i capi che non sono a proprio agio con le metriche di successo basate sui risultati.”

Abbiamo visto prove di questa mancanza di fiducia nella proliferazione di soluzioni di monitoraggio del tempo che assegnano Punteggi di Produttività dei Lavoratori che classificano negativamente i dipendenti se, ad esempio, fanno una pausa per andare in bagno, e in rapporti come questo di Microsoft in cui l'85% dei leader afferma che il passaggio al lavoro ibrido ha reso difficile avere fiducia che i dipendenti siano produttivi.

Quando misuri la produttività, considera i risultati, non il tempo trascorso

La radice di questo problema si riduce davvero alla retribuzione; i dipendenti dovrebbero essere compensati per la loro esperienza e competenza, mentre la leadership aziendale potrebbe credere che l'unico modo per giudicare una retribuzione adeguata sia vedere chi lavora di più. Questa è la cultura del #hustle nel suo peggiore. È compito dei leader capire per cosa stanno davvero pagando le persone — e non è per essere riempitivi.

“Devi essere un membro fidato del tuo team, ma non c'era mai fiducia che stessi lavorando per il team.” — Carol Kraemer, dirigente finanziario (via The New York Times)

Dobbiamo anche concentrarci sulla chiusura del divario di percezione della produttività. Esegui un sondaggio simile a quello di Microsoft sopra. Chiedi ai tuoi dipendenti se si considerano produttivi; se la risposta è no, approfondisci cosa deve accadere per cambiare questa situazione; se la risposta è sì, chiedi come misurano la produttività. Chiedi alla leadership se credono che i loro dipendenti siano produttivi; se la risposta è sì e corrisponde alla sensazione generale dei dipendenti, fantastico! Se la risposta non corrisponde al sentimento dei dipendenti (o lo fa se entrambi i gruppi rispondono “no”), le metriche di successo sono disallineate.

Vale la pena sottolineare qui che la produttività per i leader aziendali appare molto diversa da quella dei collaboratori individuali o della fascia media. Il focus è solitamente sulla fornitura di risultati positivi per gli investitori — qualcosa che è orientato ai risultati, ma non è qualcosa che possono fornire direttamente; devono fare affidamento sul lavoro collettivo di diverse organizzazioni ciascuna per portare avanti i propri obiettivi.

Mentre la misura della produttività di un CEO deve necessariamente coinvolgere giorni pieni di riunioni, per il dipendente medio, ogni riunione è tempo sottratto dai compiti a portata di mano. E se il dipendente medio partecipa a meno riunioni, ci sono meno incentivi per a) entrare in ufficio e b) lavorare un turno standard di 9 ore. In parole povere, se un progetto è in carreggiata o consegnato bene, importa davvero quanto tempo è stato necessario? Una metrica di produttività basata sul tempo trascorso potrebbe paradossalmente incentivare i team a impiegare più tempo per consegnare un risultato al fine di dimostrare che si è trattato di un grande sforzo.

Il tempo trascorso come metrica è un'eredità delle aspettative basate sull'ufficio — guarda intorno a un ufficio e potresti giudicare chi ha fatto troppe pause, ha preso troppe malattie, o “è stato produttivo” (cioè al computer… anche se stava leggendo TMZ), e francamente, non è stato nemmeno allora un indicatore affidabile.

Ma se i leader vogliono risultati per i loro investitori, devono iniziare a fidarsi dei loro dipendenti per portare a termine il lavoro, anche se questo significa che avviene alle 21:00 dal comfort della propria casa e non a mezzogiorno in ufficio.