"예산 삭감에 대한 논의는 Ryan 씨가 일부 기자들의 비생산성에 대해 신문사 고위 간부들에게 불만을 표시한 상황에서 진행되고 있습니다. 지난 가을, 그는 직원들이 화상 회의를 개최한 날짜에 대한 기록을 조회해 생산성 수준을 평가하기 위해 회사의 최고 정보 책임자에게 요청했습니다. 그리고 두 명의 관계자에 따르면 금요일에는 회의 횟수가 줄어든 것으로 나타났습니다.
“그는 또한 일부 워싱턴 포스트 직원들이 회사의 정책에 따라 주 3일 이상 사무실에 나오지 않는 것에 점점 더 불만을 느끼고 있습니다.”
— "워싱턴 포스트의 비즈니스가 어려움을 겪으면서 불만이 쌓이고 있습니다." 뉴욕 타임스, 2022년 8월 30일
사무실 복귀 운동은 실제로 무엇인가요? 물론 실제 사무실이 일상에 고정된 구조를 제공하는 것을 좋아하는 사람들이 있습니다 (그것은 우리 중 수십 명입니다! DOZENS!), 하지만 많은 경우, 직원들이 하루를 어떻게 보내는지에 대한 제한된 가시성에 불편해하는 리더들의 상향식 추진력이 있습니다. 이런 리더들은 생산성에 대해 특정 렌즈를 통해 생각하는 경향이 있으며, 즉 일의 증거는 책상에서의 시간이고, 생산적인 일의 증거는 다른 사람들과 일에 대해 이야기하는 시간입니다.
원거리 우선의 환경에서는, 예전에는 증명할 수 없을 때, 리더들은 후자를 더 중시할 수 있습니다. — 비록 일을 논의하는 것이 때때로 실제 일에 의미 있는 변화를 가져오지 않을 수 있더라도 말입니다.
Cake의 비서실장인 Allison Palombo는 그녀의 Knowledge Fest 세션에서 이렇게 말했습니다. “원거리 우선은 결과를 기반으로 한 성공의 지표에 익숙하지 않은 사람들과 회사, 상사에게는 어렵습니다.”
우리는 직원들이 화장실에 가는 것과 같은 일 때문에 부정적으로 평가될 수 있는 생산성 점수를 부여하는 시간 추적 솔루션의 확산으로 신뢰 부족의 증거를 보았습니다. 직원 생산성 점수를 보세요. 또한 마이크로소프트의 이 보고서에 따르면, 85%의 리더들이 하이브리드 작업으로 전환이 직원들이 생산적이 되는 데 어려움을 주었다고 말하고 있습니다.
출처: 하이브리드 작업은 단순히 작업입니다. 우리가 잘못하고 있나요?
생산성을 측정할 때는 경과 시간보다 결과에 대해 생각하십시오.
이 문제의 근본 원인은 실제로 보상과 관련이 깊습니다. 직원들은 경험과 전문성에 대해 보상을 받아야 하지만, 회사 리더십은 적절한 보상을 판단하는 유일한 방법이 누가 가장 많이 일하는지를 보는 것이라고 생각할 수 있습니다. 이것이 #하스틀 문화의 최악의 모습입니다. 리더는 사람들이 실제로 무엇을 위해 보수를 받는지 파악해야 합니다. — 그리고 그것은 단순히 자리를 채우기 위한 것이 아닙니다.
“당신은 팀의 신뢰받는 멤버가 되어야 하지만, 당신이 팀을 위해 일하고 있다는 신뢰는 절대 없었습니다.” — Carol Kraemer, 재무 임원 (뉴욕 타임스 인용)
우리는 또한 생산성 인식 격차를 해소하는 데 집중해야 합니다. 위에 언급된 마이크로소프트의 조사와 유사한 조사를 실시하십시오. 직원에게 자신이 생산적이라고 생각하는지 물어보십시오. 대답이 아니면, 그러면 무엇이 이러한 변화를 필요로 하는지 파고들어야 합니다. 그리고 대답이 예일 경우, 그들이 생산성을 어떻게 측정하는지 물어보십시오. 리더십에 직원들이 생산적이라고 생각하는지 물어보십시오. 대답이 예이고 일반 직원의 감정과 일치한다면, 좋습니다! 대답이 일치하지 않는다면 (또는 양쪽 모두가 “아니오”라고 대답하는 경우), 성공의 지표가 잘못 정렬된 것입니다.
여기서 중요한 점은 회사 리더의 생산성 수치는 개별 기여자나 중간 관리자의 시각과 매우 다르게 보인다는 것입니다. 초점은 대개 투자자에게 긍정적인 수익을 제공하는 데 있으며, 이는 결과 지향적이지만 직접적으로 제공할 수 있는 것이 아니라 각자의 목표를 달성하기 위해 서로 다른 조직의 집합적 작업에 의존해야 합니다.
CEO의 생산성 측정은 본질적으로 회의로 가득한 날을 포함해야 하지만, 평범한 직원에게는 매 회의가 현재 작업에서 시간을 빼앗기는 것입니다. 그리고 평균 직원이 회의에 덜 참여하게 되면, 사무실에 올 이유가 적어지고, 표준 9시간 근무를 해야 할 동기도 줄어듭니다. 간단히 말해, 프로젝트가 정시에 진행되거나 잘 완료되면, 시간이 얼마나 걸렸는지는 중요할까요? 시간 소요 생산성 지표는 종종 팀이 결과를 전달하는 데 더 긴 시간이 걸리도록 부정적인 인센티브를 주는 경향이 있습니다, 그것을 큰 노력이 있었음을 보여주기 위해서입니다.
시간 소요를 지표로 하는 것은 사무실 기반 기대의 유산입니다. — 사무실을 둘러보면, 당신은 누가 너무 많은 휴식을 취했는지, 너무 많은 병가를 사용했는지, 또는 “생산적”인지 (즉, 컴퓨터 앞에 있었는지… 비록 그들이 TMZ를 읽고 있었다 하더라도) 판단할 수 있겠지만, 솔직히 그때조차 신뢰할 수 있는 척도가 아니었습니다.
하지만 리더가 투자자에게 성과를 제공하려면, 그들은 직원들이 일할 수 있도록 신뢰하기 시작해야 합니다. — 즉, 사무실에서 오후 12시에 하는 대신 집에서 오후 9시에 일하는 것을 바라볼 수도 있다는 것입니다.
"예산 삭감에 대한 논의는 Ryan 씨가 일부 기자들의 비생산성에 대해 신문사 고위 간부들에게 불만을 표시한 상황에서 진행되고 있습니다. 지난 가을, 그는 직원들이 화상 회의를 개최한 날짜에 대한 기록을 조회해 생산성 수준을 평가하기 위해 회사의 최고 정보 책임자에게 요청했습니다. 그리고 두 명의 관계자에 따르면 금요일에는 회의 횟수가 줄어든 것으로 나타났습니다.
“그는 또한 일부 워싱턴 포스트 직원들이 회사의 정책에 따라 주 3일 이상 사무실에 나오지 않는 것에 점점 더 불만을 느끼고 있습니다.”
— "워싱턴 포스트의 비즈니스가 어려움을 겪으면서 불만이 쌓이고 있습니다." 뉴욕 타임스, 2022년 8월 30일
사무실 복귀 운동은 실제로 무엇인가요? 물론 실제 사무실이 일상에 고정된 구조를 제공하는 것을 좋아하는 사람들이 있습니다 (그것은 우리 중 수십 명입니다! DOZENS!), 하지만 많은 경우, 직원들이 하루를 어떻게 보내는지에 대한 제한된 가시성에 불편해하는 리더들의 상향식 추진력이 있습니다. 이런 리더들은 생산성에 대해 특정 렌즈를 통해 생각하는 경향이 있으며, 즉 일의 증거는 책상에서의 시간이고, 생산적인 일의 증거는 다른 사람들과 일에 대해 이야기하는 시간입니다.
원거리 우선의 환경에서는, 예전에는 증명할 수 없을 때, 리더들은 후자를 더 중시할 수 있습니다. — 비록 일을 논의하는 것이 때때로 실제 일에 의미 있는 변화를 가져오지 않을 수 있더라도 말입니다.
Cake의 비서실장인 Allison Palombo는 그녀의 Knowledge Fest 세션에서 이렇게 말했습니다. “원거리 우선은 결과를 기반으로 한 성공의 지표에 익숙하지 않은 사람들과 회사, 상사에게는 어렵습니다.”
우리는 직원들이 화장실에 가는 것과 같은 일 때문에 부정적으로 평가될 수 있는 생산성 점수를 부여하는 시간 추적 솔루션의 확산으로 신뢰 부족의 증거를 보았습니다. 직원 생산성 점수를 보세요. 또한 마이크로소프트의 이 보고서에 따르면, 85%의 리더들이 하이브리드 작업으로 전환이 직원들이 생산적이 되는 데 어려움을 주었다고 말하고 있습니다.
출처: 하이브리드 작업은 단순히 작업입니다. 우리가 잘못하고 있나요?
생산성을 측정할 때는 경과 시간보다 결과에 대해 생각하십시오.
이 문제의 근본 원인은 실제로 보상과 관련이 깊습니다. 직원들은 경험과 전문성에 대해 보상을 받아야 하지만, 회사 리더십은 적절한 보상을 판단하는 유일한 방법이 누가 가장 많이 일하는지를 보는 것이라고 생각할 수 있습니다. 이것이 #하스틀 문화의 최악의 모습입니다. 리더는 사람들이 실제로 무엇을 위해 보수를 받는지 파악해야 합니다. — 그리고 그것은 단순히 자리를 채우기 위한 것이 아닙니다.
“당신은 팀의 신뢰받는 멤버가 되어야 하지만, 당신이 팀을 위해 일하고 있다는 신뢰는 절대 없었습니다.” — Carol Kraemer, 재무 임원 (뉴욕 타임스 인용)
우리는 또한 생산성 인식 격차를 해소하는 데 집중해야 합니다. 위에 언급된 마이크로소프트의 조사와 유사한 조사를 실시하십시오. 직원에게 자신이 생산적이라고 생각하는지 물어보십시오. 대답이 아니면, 그러면 무엇이 이러한 변화를 필요로 하는지 파고들어야 합니다. 그리고 대답이 예일 경우, 그들이 생산성을 어떻게 측정하는지 물어보십시오. 리더십에 직원들이 생산적이라고 생각하는지 물어보십시오. 대답이 예이고 일반 직원의 감정과 일치한다면, 좋습니다! 대답이 일치하지 않는다면 (또는 양쪽 모두가 “아니오”라고 대답하는 경우), 성공의 지표가 잘못 정렬된 것입니다.
여기서 중요한 점은 회사 리더의 생산성 수치는 개별 기여자나 중간 관리자의 시각과 매우 다르게 보인다는 것입니다. 초점은 대개 투자자에게 긍정적인 수익을 제공하는 데 있으며, 이는 결과 지향적이지만 직접적으로 제공할 수 있는 것이 아니라 각자의 목표를 달성하기 위해 서로 다른 조직의 집합적 작업에 의존해야 합니다.
CEO의 생산성 측정은 본질적으로 회의로 가득한 날을 포함해야 하지만, 평범한 직원에게는 매 회의가 현재 작업에서 시간을 빼앗기는 것입니다. 그리고 평균 직원이 회의에 덜 참여하게 되면, 사무실에 올 이유가 적어지고, 표준 9시간 근무를 해야 할 동기도 줄어듭니다. 간단히 말해, 프로젝트가 정시에 진행되거나 잘 완료되면, 시간이 얼마나 걸렸는지는 중요할까요? 시간 소요 생산성 지표는 종종 팀이 결과를 전달하는 데 더 긴 시간이 걸리도록 부정적인 인센티브를 주는 경향이 있습니다, 그것을 큰 노력이 있었음을 보여주기 위해서입니다.
시간 소요를 지표로 하는 것은 사무실 기반 기대의 유산입니다. — 사무실을 둘러보면, 당신은 누가 너무 많은 휴식을 취했는지, 너무 많은 병가를 사용했는지, 또는 “생산적”인지 (즉, 컴퓨터 앞에 있었는지… 비록 그들이 TMZ를 읽고 있었다 하더라도) 판단할 수 있겠지만, 솔직히 그때조차 신뢰할 수 있는 척도가 아니었습니다.
하지만 리더가 투자자에게 성과를 제공하려면, 그들은 직원들이 일할 수 있도록 신뢰하기 시작해야 합니다. — 즉, 사무실에서 오후 12시에 하는 대신 집에서 오후 9시에 일하는 것을 바라볼 수도 있다는 것입니다.
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