SAP Concur는 기업이 출장 및 비용 서비스를 관리하도록 돕는 SaaS 회사입니다. Ellie Wu, 고객 성공 수석 이사, 는 고객 여정의 모든 단계에서 교차 기능 팀을 안내하며 최고의 고객 경험을 제공하기 위해 노력합니다. 우리는 최근 Ellie와 앉아 그녀의 고객 성공(CS) 접근 방식과 고객의 행복이 꼭 모든 것의 기준이 되는 것은 아닌 이유에 대해 이야기했습니다.

우리와 함께 해 주셔서 감사합니다, Ellie! 귀하의 배경을 설명하고 CS에 오게 된 과정을 말씀해 주시겠습니까?

저는 엔지니어링 배경을 가지고 있으며 고객 여정의 거의 모든 단계에서 시간을 보냈습니다 — 판매에서 계정 관리, 현재 CS에 이르기까지입니다. 이 여정은 고객과 팀에 대한 폭넓은 이해를 제공했습니다. 우리 제품과 판매 부서 동료들에 대한 공감도 잊지 않겠습니다! 현재, 저는 SAP Concur의 글로벌 서비스 운영을 위한 고객 전략 및 실행을 리드하고 있습니다.

그 여정이 CS에 대한 귀하의 접근 방식을 어떻게 형성했습니까?

전통적인 판매 접근 방식은 모든 것이 정량화될 수 있다는 데 초점을 맞추는 경향이 있습니다. 그래서 저의 판매 기초는 고객과 매우 실용적인 방법으로 작업할 수 있게 해줍니다. CS는 감정적으로 접근해야 한다는 생각도 존재합니다. 사람들은 “저는 고객들이 행복하기를 원합니다!”라고 생각합니다. 그것이 있으면 좋지만, 행복을 극대화하는 것만으로는 고객이 실제로 성공할 수 있도록 하지 않습니다. 저는 우리 팀에게 “내가 고객과 그들의 비즈니스를 위해 어떻게 봉사하고 있는가?”라는 질문과 관련지어 모든 행동을 되돌아보라고 요청합니다.

행복을 극대화하는 것만으로는 고객들이 실제로 성공할 수 있게 하지 않습니다.

당신은 SAP Concur에서 모든 고객 여정 단계에 서비스를 제공하기 위해 교차 기능 팀을 통합합니다. 어떻게 그 팀들이 더 나은 고객 경험을 제공하도록 힘을 실어주나요?

제품, 판매, 마케팅 및 CS와 같은 팀을 통합하는 첫 번째 단계는 서로의 어려움을 이해하고 공감하는 것입니다. 각자가 더 넓은 고객 생태계에서 수행하는 역할을 아는 것이 중요합니다. 그 팀의 리더들이 서로를 책임지도록 하는 것이 중요합니다. 따라서 각 팀이 독립적으로 최고의 팀이 되는 것뿐만 아니라, 고객을 위해 최고의 기업이 됩니다. 또한 스스로에게 “내 팀에서 다음 팀에게 더 어렵게 만들고 있는 것은 무엇인가?”라고 질문하는 것도 중요합니다. 그리고 그것이 고객 경험에 어떻게 반영되어 있는가?”

고객과 직접 접촉하는 팀을 통합하는 데 있어서의 대부분의 문제는 의사소통 부족에서 비롯됩니다. 판매팀은 새로운 고객을 유치하는 데 몇 달을 소비하고 그들의 모든 희망과 꿈, 두려움을 파악하지만, 그 정보가 다음 그룹에 전달되지 않는 경우가 많습니다. 혹은, 다음 팀이 고객과 함께 세일즈에서 주어진 목표를 재확인하지 않을 수도 있습니다. 이러한 순간은 고객이 내부적으로 정렬되지 않았을 때 느끼는 충격입니다.

어떻게 그런 매끄러운 인수인계를 보장하시나요?

이상적인 세상에서는 모든 관련 당사자가 같은 방에 모여 특정 계정의 세부 내용을 확정하는 것입니다. 하지만 이를 과도하게 구조화할 필요는 없습니다. 판매팀은 CS를 위해 거창한 소설을 쓸 필요가 없습니다. 몇 가지 핵심 주제를 식별하고 설명하는 것만으로도 충분합니다. 이 고객이 우리에게 해결을 요청한 문제는 무엇인가요? 고객이 특정 문제를 가지고 있을 때, 서로에게 무엇을 전달하는 것이 필요한가요? 각 팀이 그러한 기준에 따라 새로운 계정을 미리 정의된 그룹으로 분류할 수 있다면, 그들은 고객에게 더 효과적으로 서비스를 제공할 수 있을 것입니다.

Guru에서는 고객 대면 팀을 하나의 더 넓은 수익 팀으로 조직하여 고객 경험을 촉진합니다. CS의 역할이 매출을 증대시키는 데 어떻게 기여한다고 보십니까?

신규 고객 확보 비용이 계속 상승하고 있으므로, CS는 현재 고객을 행복하게 유지하고 귀사에서 지출하게끔 하는 데 점점 더 중요한 역할을 하게 됩니다. 2014년의 하버드 비즈니스 스쿨 연구에 따르면, 고객 유지율을 5% 높이면 이익이 25%에서 95%까지 증가한다는 결과가 있습니다. 그것은 2014년의 결과일 뿐입니다. 오늘날 그 데이터가 더 강력할 것이라고 생각합니다.

그렇다고 해서 무엇이든 할 수 있다는 것이 반드시 해야 한다는 의미는 아닙니다. CS 팀은 고객에게 요금제 업그레이드를 판매할 수 있지만, 그럴까요? 그것은 귀하의 팀과 나누어야 할 대화입니다. 고용한 팀은 고객과의 가격 및 계약 협상에 대한 대화를 편안하게 할 수 있습니까? 아니라면, CS와 판매 간의 관계를 더 긴밀하게 형성하는 방법을 모색할 수 있습니다. 예를 들어, CS 담당자가 업셀링 또는 크로스셀링할 수 있는 분야를 확인하면, 해당 고객을 구체적인 사항을 이야기할 판매 담당자에게 보내야 합니다.

CS 팀이 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 판단하는 데 있어서 모든 CS 팀에 꼭 필요한 기술은 무엇인가요?

듣기입니다. 응답하기 위해 듣는 것이 아니라 정말로 듣고, 고객이 당신이 그들을 걱정하고 있다는 것을 알 수 있도록 듣는 것과 그에 따라 조치를 취하는 것입니다. Tesla는 듣고 실제로 행동하려는 훌륭한 예시입니다. 트위터에서 한 Tesla 사용자가 Tesla 드라이버들이 충전소에서 겪고 있는 문제를 설명한 트윗에 Elon Musk를 태그했습니다. 사람들은 너무 오랫동안 충전소에 차량을 두고 있으며, 이것은 다른 운전자가 경험하는 것에 영향을 미치고 있습니다.

이에 대한 응답으로, Tesla는 사용자 행동을 추적하고 바쁜 슈퍼차저에서 너무 오래 차량을 두고 있는 운전자를 위한 유휴 요금을 구현하는 소프트웨어 업데이트를 신속하게 롤아웃했습니다. 어떤 Tesla 직원이 "감사합니다. 확인하겠습니다."라는 트윗에 답변하는 것은 매우 쉬웠을 것입니다. 대신, 회사는 그 피드백을 받아 신속하게 행동하여 고객들이 회사의 미래의 일원이 되었다고 느끼도록 했습니다. 그들은 말했습니다, “우리는 당신의 말을 듣고 있습니다.”

고객은 피드백을 받았는데 아무런 조치가 취해지지 않을 때 불만을 느끼고, 기업은 피해를 입습니다. 우리는 또한 모든 사람, 즉 목소리를 높이는 사람은 대개 그 목소리로 대표할 수 있는 사람들로 이루어진 집단을 대표한다고 잊지 말아야 합니다.

동의합니다! 고객 피드백으로 인해 수정이나 업데이트가 진행된 경우, 고객들과 후속 조치를 취하는 것을 중요하게 생각합니다. 그리고 항상 큰 감사를 받습니다.

맞습니다. 피드백에 대한 후속 조치는 사람들에게 감명 깊게 다가옵니다. 그러한 일이 일반적이지 않기 때문입니다. 의사소통의 행위는 수정하는 것에 비해 소량의 노력이 될 수 있지만, 그것이 공명이 되고 기억될 것입니다! 고객과의 이 루프를 닫지 않는 것은 기회를 놓치는 것입니다. 고객이 말한 것으로 인해 무언가를 수정했다면, 그들에게 그것을 알려주세요!

우리는 ‘고객들을 더 행복하게 만드는 8가지 간단한 규칙’이라는 웨비나를 개최했습니다. 하나의 규칙을 선택해야 한다면, 그것이 될까요?

단순히 행복한 고객을 목표로 하는 것보다 더 높은 목표를 설정하세요. 누군가를 행복하게 만들 수 있기 때문에, 그곳에서 멈춰야 할까요? “행복한” 고객은 항상 회사를 떠납니다. 행복은 좋지만, 우리는 고객이 우리가 제공하는 제품이나 서비스가 필요하도록 하고 싶습니다.

예를 들어, 고객이 질문을 가지고 오고 귀하가 이를 답변해 준다면, 이는 그들을 행복하게 만듭니다. 하지만 그 행복을 넘어서서 그들을 더 성공적으로 만들 수 있습니까? 그들이 왜 그런 질문을 했나요? 고객이 조직에서 변화를 이루도록 돕는다면, 이는 그들을 행복하게 만들지만, 또한 그들을 성공적으로 만듭니다.

Guru에서 우리의 핵심 가치 중 하나는 “우리는 옹호자를 만듭니다.”로, 고객 성공을 지원하고 직장에서의 영웅을 만드는 개념을 담고 있습니다.

그 감정은 당신에게 무엇을 의미하며, SAP Concur에서 고객들을 옹호자로 만들기 위해 팀에게 어떻게 힘을 실어주나요?

우리 고객 모두가 옹호자가 되기를 원하지만, 자연스러운 순서는 아니므로, 옹호자가 누구인지 파악해야 합니다. 당신이 옹호자를 만든 데 성공했다면 그들은 어떤 모습입니까? 그들은 같은 세그먼트, 산업 또는 사용 사례에서 왔나요? 그들은 귀사의 다섯 큰 고객 중에서 왔나요? 당신의 옹호자들에게는 분명한 패턴이 있다면 나머지 고객들에 대해서는 무엇이 부족한가요?

당신의 옹호자가 다양하지 않다면, 이는 고객 기반의 특정 세그먼트를 효과적으로 서비스하지 못하고 있음을 의미할 수 있습니다. 당신은 단순히 옹호자를 세는 것이 아니라, 산업 및 기업 규모에 따라 그들을 매핑하면 귀중한 통찰력을 얻게 됩니다. 이는 다양성 및 포용성 이니셔티브와도 관련될 수 있습니다. “옹호”는 단순한 체크박스가 아니라, 고객 기반을 어떻게 서비스하고 힘을 실어주고 있는지에 대한 통찰력을 제공할 수 있습니다.

Guru에서 우리는 권한 부여 대 지원에 대해 많이 이야기합니다. 그것은 당신에게 무엇을 의미하나요?

저는 힘을 실어주기 위한 팀입니다. 고객과 함께 일할 수 있도록 팀을 활성화시켰다면, 그들은 무엇을 해야 할지 알 것입니다. 그러나 누군가에게 힘을 실어줄 때, 우리는 특정 경로를 선택하는 이유를 보여주고 안내 원칙을 이해하도록 돕습니다. 마찬가지로 고객이 처음 우리에게 오면, 우리는 그들을 활성화하고 싶습니다. 우리는 그들에게 상황을 보여주고, 자원을 사용하는 방법, 목표를 달성하기 위해 사용할 수 있는 기능을 보여주고 싶습니다. 고객이 파워 사용자로 바뀔 때, 우리는 그들을 권한을 부여하는 데 초점을 두게 됩니다. 그들은 귀하의 제품/서비스의 경계를 밀어내고, 새로운 고객과 함께 그 같은 파트너십을 구축하게 됩니다. 당신은 먼저 그들에게 도로의 규칙을 배우게 하고, 이후 그들에게 스스로 운전할 수 있도록 권한을 부여하게 됩니다. 바로 그때 비활성화에서 권한 부여로 이동합니다.

시간 내주셔서 정말 감사합니다, Ellie! 우리 독자들이 질문이 있거나 CS에 대한 추가 정보를 얻으려면 어떻게 연락할 수 있습니까?

사람들은 저를 LinkedIn, Twitter, 그리고 EllieWu.com에서 만날 수 있습니다.