"De discussies over budgetverlagingen komen terwijl de heer Ryan zijn ergernis heeft geuit over de senior leiders in de redactie over wat hij beschouwt als een gebrek aan productiviteit van sommige journalisten bij de krant. Vorig najaar vroeg hij de chief information officer van het bedrijf om gegevens op te vragen over op welke dagen werknemers videoconferenties hielden, als een manier om de productieniveaus te beoordelen, en ontdekte dat er op vrijdagen minder vergaderingen plaatsvonden, volgens twee mensen die op de hoogte zijn van de zaak.

"Hij is ook steeds gefrustreerder dat sommige medewerkers van de Post nog steeds niet op zijn minst drie dagen per week op kantoor zijn, het beleid van het bedrijf."

— "Frustraties nemen toe bij Washington Post terwijl het bedrijf worstelt." The New York Times, 30 augustus 2022

Waar gaat de terug-naar-kantoorbeweging eigenlijk over? Zeker, er zijn degenen die houden van de structuur die een echt kantoor hun werklevens biedt (er zijn tientallen van ons! DOZEN!), maar in veel gevallen wordt het van bovenaf gedreven door leiders die zich ongemakkelijk voelen bij beperkte zichtbaarheid in hoe werknemers hun dagen doorbrengen. Deze leiders denken vaak over productiviteit door een specifieke lens, namelijk dat bewijs van werk tijd aan een bureau is, en bewijs van productief werk is tijd die met anderen over werk gesproken wordt.

In een remote-first omgeving, wanneer het eerste niet bewezen kan worden, kunnen leiders de nadruk leggen op het laatste — ook al kan het bespreken van werk soms weinig doen om de voortgang van het werk zelf inhoudelijk te verbeteren.

Zoals Allison Palombo, Chief of Staff bij Cake, het in haar Knowledge Fest-sessie verwoordde: “Remote-first is moeilijk voor mensen en bedrijven en bazen die zich niet comfortabel voelen met uitkomstgerichte maatstaven voor succes.”

We hebben bewijs gezien van dit gebrek aan vertrouwen in de proliferatie van tijdregistratie-oplossingen die Waarderingen van Arbeidsproductiviteit die werknemers negatief rangschikken als ze bijvoorbeeld een toiletpauze nemen, en in rapporten zoals deze van Microsoft waarin 85% van de leiders zegt dat de overstap naar hybride werk het moeilijk heeft gemaakt om vertrouwen te hebben dat werknemers productief zijn.

Bij het meten van productiviteit, denk aan resultaten, niet aan de tijd die wordt besteed

De kern van dit probleem komt echt neer op compensatie; werknemers moeten worden betaald voor hun ervaring en expertise, terwijl het leiderschap van het bedrijf misschien gelooft dat de enige manier om adequate compensatie te beoordelen is te zien wie het meest werkt. Dit is #hustle cultuur op zijn ergst. Het is aan de leiders om erachter te komen waarvoor ze mensen echt betalen—and dat is niet om zitplaatsen te vullen.

“Je moet een vertrouwd lid van je team zijn, maar er was nooit enig vertrouwen dat je voor het team werkte.” — Carol Kraemer, financieel executive (via The New York Times)

We moeten ook focussen op het dichten van de kloof in productiviteitsperceptie. Voer een enquête uit die vergelijkbaar is met de Microsoft-enquête hierboven. Vraag je werknemers of zij zichzelf productief vinden; als het antwoord nee is, verdiep je in wat er moet gebeuren om dit te veranderen; als het antwoord ja is, vraag hoe zij productiviteit meten. Vraag het leiderschap of ze geloven dat hun werknemers productief zijn; als het antwoord ja is en het overeenkomt met het algemene werknemer sentiment, geweldig! Als het antwoord niet overeenkomt met het gevoel van de werknemer (of als beide groepen “nee” antwoorden), zijn de maatstaven voor succes niet op elkaar afgestemd.

Het is de moeite waard hierop te wijzen dat productiviteit voor bedrijfsleiders er heel anders uitziet dan voor individuele bijdragers of het middenmanagement. De focus ligt meestal op het leveren van positieve rendementen voor investeerders — iets dat gericht is op resultaten, maar niet iets dat ze rechtstreeks kunnen leveren; ze moeten vertrouwen op het collectieve werk van verschillende organisaties om elk hun eigen doelstellingen te behalen.

Terwijl de maatstaf voor productiviteit van een CEO per definitie moet inhouden dat het dagen vol vergaderingen betreft, voor de gemiddelde werknemer is elke vergadering tijd die van taken afgaat. En als de gemiddelde werknemer in minder vergaderingen zit, is er minder prikkel om a) naar een kantoor te komen en b) een standaard werkdag van 9 uur te werken. Eenvoudig gezegd, als een project op schema ligt of goed wordt geleverd, doet het er dan toe hoeveel tijd het heeft gekost? Een productiviteitsmaatstaf op basis van tijd kan teams perverse prikkels geven om langer te doen over het leveren van een resultaat om te laten zien dat het een grote inspanning was.

Tijd besteed als maatstaf is een overblijfsel van kantooreisen — kijk om je heen in een kantoor en je zou kunnen beoordelen wie te veel pauzes namen, te veel ziek dagen namen, of “productief was” (aka aan hun computer… zelfs als ze TMZ aan het lezen waren), en heel eerlijk gezegd, het was zelfs toen geen betrouwbare maatstaf.

Maar als leiders voor hun investeerders willen leveren, moeten ze beginnen hun werknemers te vertrouwen om het werk af te krijgen, zelfs als dat betekent dat het om 21:00 uur vanuit de comfort van hun huis plaatsvindt in plaats van om 12:00 uur op kantoor.