Ellie Wu, Senior Director, Customer Success (CS), bij SAP Concur daagt haar CS-team uit om meer te streven naar alleen klantgeluk. Lees waarom ze denkt dat tevredenheid niet hoog genoeg is.
SAP Concur is een SaaS-bedrijf dat bedrijven helpt bij het beheren van reis- en onkostenservices. Ellie Wu, Senior Director, Customer Success, begeleidt cross-functionele teams in alle stadia van de klantenreis om de best mogelijke klantervaring te bieden. Onlangs zitten we met Ellie aan tafel om te praten over haar aanpak van customer success (CS) en waarom klanttevredenheid niet per se het hoogst haalbare is.
Bedankt voor je deelname, Ellie! Kun je ons vertellen over je achtergrond en hoe je in CS terecht bent gekomen?
Ik heb een achtergrond in engineering en heb sindsdien tijd doorgebracht in bijna elk stadium van de klantenreis – van verkoop tot accountmanagement en nu CS. Deze reis heeft me een breed inzicht gegeven in klanten en teams. Om nog maar te zwijgen van de empathie voor onze product- en verkoopcollega's! Nu leid ik de klantenstrategie en uitvoering voor Global Services Operations bij SAP Concur.
Hoe heeft die reis je benadering van CS gevormd?
Nou, een traditionele verkoopbenadering richt zich meestal op alles wat kwantificeerbaar is, zodat mijn verkoopfundament me in staat stelt om op een zeer praktische manier met klanten te werken. Er is een gedachtegang dat CS emotioneel moet zijn. Mensen denken: "Ik wil gewoon dat mijn klanten gelukkig zijn!" Hoewel dat fijn is om te hebben, zorgt alleen optimalisatie voor geluk er niet voor dat klanten echte succesboeking. Ik vraag onze teams om alles te relateren aan de vraag: "Hoe dien ik de klant en hun bedrijf?"
Alleen optimaliseren voor geluk zorgt niet voor echt succes voor klanten.
Je verenigt cross-functionele teams bij SAP Concur om alle fasen van de klantenreis te bedienen. Hoe empower je die teams om betere klantervaringen te leveren?
De eerste stap om teams zoals product, verkoop, marketing en CS te verenigen is hen te helpen elkaar te begrijpen en empathie op te bouwen voor elkaars worstelingen. Het is belangrijk om te weten en respect hebben voor de rollen die we elk spelen in het bredere klantenecosysteem. Het is aan de leiders van die teams om elkaar verantwoordelijk te houden, zodat we niet alleen onafhankelijk het beste team zijn, maar gezamenlijk het beste bedrijf voor onze klanten zijn. Dat betekent ook jezelf de vraag stellen: "Wat doe ik in mijn team dat het moeilijker maakt voor het volgende team? En hoe weerspiegelt dat de klantervaring?"
De meeste uitdagingen bij het verenigen van klantgerichte teams komen voort uit een gebrek aan communicatie. Verkoop kan maanden nodig hebben om een nieuwe klant binnen te halen, alle hoop, dromen en angsten te leren kennen, maar die informatie wordt niet altijd doorgestuurd naar de volgende groep die de klantenrelatie oppakt. Of, misschien herhaalt die volgende groep de doelen die ze door verkoop met de klant zijn gegeven niet om te controleren of ze nog steeds accuraat zijn. Deze momenten zijn wanneer een klant zich jolt voelt: wanneer we intern niet op één lijn zitten.
Hoe streef je ernaar die soepele overdracht te empoweren?
In een ideale wereld zou het zijn om alle betrokken partijen in dezelfde kamer te krijgen om de specifics van een bepaalde account te bepalen. Maar er is echt geen behoefte om het te overarchitectureren. Het verkoopteam hoeft geen groot verhaal voor CS te schrijven; het kan zo simpel (niet gemakkelijk) zijn als het identificeren en uitleggen van een paar belangrijke thema's. Welk probleem kwam deze klant bij ons hopen op te lossen? Als een klant een bepaald probleem heeft, wat zijn dan de dingen die we elkaar communiceren? Als elk team nieuwe accounts in vooraf gedefinieerde categorieën kan indelen op basis van die criteria, zijn ze beter in staat om die klanten effectief te bedienen.
Bij Guru organiseren we onze klantgerichte teams onder één breder inkomsten team om de klantervaring te faciliteren. Waar zie je de rol van CS in het stimuleren van inkomsten?
De kosten voor het werven van nieuwe klanten blijven stijgen, dus speelt CS natuurlijk een groeiende rol in het tevreden houden van huidige klanten en dat ze blijven besteden bij uw bedrijf. Er is een Harvard Business School-studie uit 2014 die aantoont dat het verhogen van klantbehoud met 5% de winst met 25% tot 95% verhoogt. En dat is pas 2014. Ik stel me voor dat de gegevens vandaag de dag zelfs sterker zouden zijn.
Dat gezegd hebbende, betekent het niet dat je iets kunt doen dat je dat ook moet doen. Een CS-team kan klanten overtuigen om een upgrade van hun pakket, maar moeten ze dat ook? Dat is een gesprek om met je eigen team te hebben. Is het team dat je hebt aangenomen comfortabel met het hebben van gesprekken met klanten over prijsstelling en contractonderhandelingen? Zo niet, dan kun je overwegen een nauwere relatie tussen CS en verkoop te hebben. Bijvoorbeeld, als een CS-representant een gebied voor upselling of cross-selling identificeert, moet hij die klant doorverwijzen naar een verkoopvertegenwoordiger om specifieke details te bespreken.
Wat is een must-have vaardigheid voor elk CS-team als het gaat om bepalen wat een CS-team moet en niet moet doen?
Luisteren. En niet alleen luisteren om te reageren – echt luisteren en daadwerkelijk iets doen met wat je hoort, zodat je klant weet dat je om hen geeft. Tesla is een geweldig voorbeeld van een bedrijf dat luistert en dan daadwerkelijk iets doet. Op Twitter tagde een Tesla-gebruiker Elon Musk in een tweet die de problemen beschrijft die Tesla-ritten ondervinden bij laadstations. Mensen lieten hun auto’s te lang in laadstations staan en het beïnvloedde andere bestuurders en hun ervaring met het Tesla-product.
Als reactie hierop heeft Tesla snel een software-update uitgerold om het gebruik van de klant te volgen en een idle fee in te voeren voor bestuurders die hun auto’s te lang in drukke Superchargers laten staan. Het zou heel makkelijk zijn geweest voor iemand van Tesla om op de tweet te reageren met de boodschap: "Bedankt, we zullen er naar kijken." In plaats daarvan nam het bedrijf die feedback en handelde snel, waardoor klanten zich deel van de toekomst van het bedrijf voelden. Ze zeiden: "We horen je."
Klanten worden gefrustreerd en bedrijven lijden wanneer er geen actie wordt ondernomen op de feedback die wordt ontvangen. We moeten ook onthouden dat elke persoon die zich uitspreekt waarschijnlijk een hele groep mensen vertegenwoordigt die dat niet doet.
Akkoord! We nemen de tijd om klanten te volgen wanneer hun feedback heeft geleid tot een oplossing of een update en dat wordt altijd zeer gewaardeerd.
Ja, het opvolgen van feedback maakt indruk op mensen omdat dat meestal niet gebeurt. Het communiceren kan een kleine hoeveelheid moeite lijken in vergelijking met de oplossing, maar het is dit dat zal resoneren en herinnerd zal worden! Dat de verbinding niet met klanten niet sluiten is een gemiste kans. Als je iets hebt gerepareerd omdat een klant dat heeft gezegd, vertel dat dan!
Streef naar meer dan alleen gelukkige klanten. Omdat je iemand gelukkig kunt maken, moet je daar dan stoppen? “Gelukkige” klanten verlaten bedrijven nog steeds de hele tijd. Geluk is leuk, maar we willen dat onze klanten de producten of diensten nodig hebben die wij bieden.
Bijvoorbeeld, als een klant bij je komt met een vraag en je deze beantwoordt, maakt dat hen gelukkig. Maar kun je verder gaan dan dat geluk en hen succesvoller maken? Waarom hadden ze die vraag? Als je een klant helpt om een verschil te maken in hun organisatie, maakt dat hen gelukkig, maar het maakt hen ook succesvol.
Een van onze kernwaarden bij Guru is "We creëren pleitbezorgers," wat aansluit bij dat concept van het empoweren van klantensucces en het creëren van werkhelden.
Wat betekent dat gevoel voor jou en hoe empower jij je team om pleitbezorgers van al je klanten bij SAP Concur te creëren?
Zoveel als ik zou willen dat alle van onze klanten pleitbezorgers zijn, dat is niet de natuurlijke orde dus je moet weten wie je pleitbezorgers zijn. Als je succesvol bent geweest in het creëren van pleitbezorgers, hoe zien ze er dan uit? Komt het uit dezelfde segment, industrie of use case? Komt het van je top vijf grootste klanten? Als er duidelijke patronen zijn in wie je pleitbezorgers zijn, wat mis je dan met de rest van je klanten?
Als je pleitbezorgers niet divers zijn, kan dat betekenen dat je een deel van je klantenbestand niet effectief bedient. Je zult waardevolle inzichten krijgen als je niet simpelweg je pleitbezorgers telt, maar ze over industrie en bedrijfsomvang in kaart brengt. Dit kan ook terug worden gekoppeld aan diversiteits- en inclusie-initiatieven. “Pleitbezorging” kan meer zijn dan alleen een afvinklijst – het kan je inzicht geven in hoe je je klantenbestand bedient en empowert.
Ik ben team empowerment. Wanneer je team in staat is om met klanten te werken, weten ze wat ze moeten doen. Maar wanneer je iemand empowert, laat je zien waarom we een bepaalde weg inslaan en help je hen de leidende principes te begrijpen. Evenzo, wanneer klanten voor het eerst bij ons komen, willen we hen in staat stellen. We willen hen laten zien hoe het eraan toe gaat, hoe ze bronnen kunnen gebruiken en welke functies kunnen worden gebruikt om hun doel te bereiken. Wanneer een klant een power user wordt, verschuif je je focus naar het empoweren van hen. Ze zullen de grenzen van jouw producten/diensten verleggen en je bereikt dat soort samenwerking met een nieuwe klant. Je maakt ze eerst in staat om de regels te leren en daarna empower je ze om zelf te rijden - dat is wanneer je van in staat stellen naar empoweren verschuift.
Heel erg bedankt voor je tijd, Ellie! Hoe kunnen onze lezers contact met je opnemen met vragen of voor meer informatie over CS?
SAP Concur is een SaaS-bedrijf dat bedrijven helpt bij het beheren van reis- en onkostenservices. Ellie Wu, Senior Director, Customer Success, begeleidt cross-functionele teams in alle stadia van de klantenreis om de best mogelijke klantervaring te bieden. Onlangs zitten we met Ellie aan tafel om te praten over haar aanpak van customer success (CS) en waarom klanttevredenheid niet per se het hoogst haalbare is.
Bedankt voor je deelname, Ellie! Kun je ons vertellen over je achtergrond en hoe je in CS terecht bent gekomen?
Ik heb een achtergrond in engineering en heb sindsdien tijd doorgebracht in bijna elk stadium van de klantenreis – van verkoop tot accountmanagement en nu CS. Deze reis heeft me een breed inzicht gegeven in klanten en teams. Om nog maar te zwijgen van de empathie voor onze product- en verkoopcollega's! Nu leid ik de klantenstrategie en uitvoering voor Global Services Operations bij SAP Concur.
Hoe heeft die reis je benadering van CS gevormd?
Nou, een traditionele verkoopbenadering richt zich meestal op alles wat kwantificeerbaar is, zodat mijn verkoopfundament me in staat stelt om op een zeer praktische manier met klanten te werken. Er is een gedachtegang dat CS emotioneel moet zijn. Mensen denken: "Ik wil gewoon dat mijn klanten gelukkig zijn!" Hoewel dat fijn is om te hebben, zorgt alleen optimalisatie voor geluk er niet voor dat klanten echte succesboeking. Ik vraag onze teams om alles te relateren aan de vraag: "Hoe dien ik de klant en hun bedrijf?"
Alleen optimaliseren voor geluk zorgt niet voor echt succes voor klanten.
Je verenigt cross-functionele teams bij SAP Concur om alle fasen van de klantenreis te bedienen. Hoe empower je die teams om betere klantervaringen te leveren?
De eerste stap om teams zoals product, verkoop, marketing en CS te verenigen is hen te helpen elkaar te begrijpen en empathie op te bouwen voor elkaars worstelingen. Het is belangrijk om te weten en respect hebben voor de rollen die we elk spelen in het bredere klantenecosysteem. Het is aan de leiders van die teams om elkaar verantwoordelijk te houden, zodat we niet alleen onafhankelijk het beste team zijn, maar gezamenlijk het beste bedrijf voor onze klanten zijn. Dat betekent ook jezelf de vraag stellen: "Wat doe ik in mijn team dat het moeilijker maakt voor het volgende team? En hoe weerspiegelt dat de klantervaring?"
De meeste uitdagingen bij het verenigen van klantgerichte teams komen voort uit een gebrek aan communicatie. Verkoop kan maanden nodig hebben om een nieuwe klant binnen te halen, alle hoop, dromen en angsten te leren kennen, maar die informatie wordt niet altijd doorgestuurd naar de volgende groep die de klantenrelatie oppakt. Of, misschien herhaalt die volgende groep de doelen die ze door verkoop met de klant zijn gegeven niet om te controleren of ze nog steeds accuraat zijn. Deze momenten zijn wanneer een klant zich jolt voelt: wanneer we intern niet op één lijn zitten.
Hoe streef je ernaar die soepele overdracht te empoweren?
In een ideale wereld zou het zijn om alle betrokken partijen in dezelfde kamer te krijgen om de specifics van een bepaalde account te bepalen. Maar er is echt geen behoefte om het te overarchitectureren. Het verkoopteam hoeft geen groot verhaal voor CS te schrijven; het kan zo simpel (niet gemakkelijk) zijn als het identificeren en uitleggen van een paar belangrijke thema's. Welk probleem kwam deze klant bij ons hopen op te lossen? Als een klant een bepaald probleem heeft, wat zijn dan de dingen die we elkaar communiceren? Als elk team nieuwe accounts in vooraf gedefinieerde categorieën kan indelen op basis van die criteria, zijn ze beter in staat om die klanten effectief te bedienen.
Bij Guru organiseren we onze klantgerichte teams onder één breder inkomsten team om de klantervaring te faciliteren. Waar zie je de rol van CS in het stimuleren van inkomsten?
De kosten voor het werven van nieuwe klanten blijven stijgen, dus speelt CS natuurlijk een groeiende rol in het tevreden houden van huidige klanten en dat ze blijven besteden bij uw bedrijf. Er is een Harvard Business School-studie uit 2014 die aantoont dat het verhogen van klantbehoud met 5% de winst met 25% tot 95% verhoogt. En dat is pas 2014. Ik stel me voor dat de gegevens vandaag de dag zelfs sterker zouden zijn.
Dat gezegd hebbende, betekent het niet dat je iets kunt doen dat je dat ook moet doen. Een CS-team kan klanten overtuigen om een upgrade van hun pakket, maar moeten ze dat ook? Dat is een gesprek om met je eigen team te hebben. Is het team dat je hebt aangenomen comfortabel met het hebben van gesprekken met klanten over prijsstelling en contractonderhandelingen? Zo niet, dan kun je overwegen een nauwere relatie tussen CS en verkoop te hebben. Bijvoorbeeld, als een CS-representant een gebied voor upselling of cross-selling identificeert, moet hij die klant doorverwijzen naar een verkoopvertegenwoordiger om specifieke details te bespreken.
Wat is een must-have vaardigheid voor elk CS-team als het gaat om bepalen wat een CS-team moet en niet moet doen?
Luisteren. En niet alleen luisteren om te reageren – echt luisteren en daadwerkelijk iets doen met wat je hoort, zodat je klant weet dat je om hen geeft. Tesla is een geweldig voorbeeld van een bedrijf dat luistert en dan daadwerkelijk iets doet. Op Twitter tagde een Tesla-gebruiker Elon Musk in een tweet die de problemen beschrijft die Tesla-ritten ondervinden bij laadstations. Mensen lieten hun auto’s te lang in laadstations staan en het beïnvloedde andere bestuurders en hun ervaring met het Tesla-product.
Als reactie hierop heeft Tesla snel een software-update uitgerold om het gebruik van de klant te volgen en een idle fee in te voeren voor bestuurders die hun auto’s te lang in drukke Superchargers laten staan. Het zou heel makkelijk zijn geweest voor iemand van Tesla om op de tweet te reageren met de boodschap: "Bedankt, we zullen er naar kijken." In plaats daarvan nam het bedrijf die feedback en handelde snel, waardoor klanten zich deel van de toekomst van het bedrijf voelden. Ze zeiden: "We horen je."
Klanten worden gefrustreerd en bedrijven lijden wanneer er geen actie wordt ondernomen op de feedback die wordt ontvangen. We moeten ook onthouden dat elke persoon die zich uitspreekt waarschijnlijk een hele groep mensen vertegenwoordigt die dat niet doet.
Akkoord! We nemen de tijd om klanten te volgen wanneer hun feedback heeft geleid tot een oplossing of een update en dat wordt altijd zeer gewaardeerd.
Ja, het opvolgen van feedback maakt indruk op mensen omdat dat meestal niet gebeurt. Het communiceren kan een kleine hoeveelheid moeite lijken in vergelijking met de oplossing, maar het is dit dat zal resoneren en herinnerd zal worden! Dat de verbinding niet met klanten niet sluiten is een gemiste kans. Als je iets hebt gerepareerd omdat een klant dat heeft gezegd, vertel dat dan!
Streef naar meer dan alleen gelukkige klanten. Omdat je iemand gelukkig kunt maken, moet je daar dan stoppen? “Gelukkige” klanten verlaten bedrijven nog steeds de hele tijd. Geluk is leuk, maar we willen dat onze klanten de producten of diensten nodig hebben die wij bieden.
Bijvoorbeeld, als een klant bij je komt met een vraag en je deze beantwoordt, maakt dat hen gelukkig. Maar kun je verder gaan dan dat geluk en hen succesvoller maken? Waarom hadden ze die vraag? Als je een klant helpt om een verschil te maken in hun organisatie, maakt dat hen gelukkig, maar het maakt hen ook succesvol.
Een van onze kernwaarden bij Guru is "We creëren pleitbezorgers," wat aansluit bij dat concept van het empoweren van klantensucces en het creëren van werkhelden.
Wat betekent dat gevoel voor jou en hoe empower jij je team om pleitbezorgers van al je klanten bij SAP Concur te creëren?
Zoveel als ik zou willen dat alle van onze klanten pleitbezorgers zijn, dat is niet de natuurlijke orde dus je moet weten wie je pleitbezorgers zijn. Als je succesvol bent geweest in het creëren van pleitbezorgers, hoe zien ze er dan uit? Komt het uit dezelfde segment, industrie of use case? Komt het van je top vijf grootste klanten? Als er duidelijke patronen zijn in wie je pleitbezorgers zijn, wat mis je dan met de rest van je klanten?
Als je pleitbezorgers niet divers zijn, kan dat betekenen dat je een deel van je klantenbestand niet effectief bedient. Je zult waardevolle inzichten krijgen als je niet simpelweg je pleitbezorgers telt, maar ze over industrie en bedrijfsomvang in kaart brengt. Dit kan ook terug worden gekoppeld aan diversiteits- en inclusie-initiatieven. “Pleitbezorging” kan meer zijn dan alleen een afvinklijst – het kan je inzicht geven in hoe je je klantenbestand bedient en empowert.
Ik ben team empowerment. Wanneer je team in staat is om met klanten te werken, weten ze wat ze moeten doen. Maar wanneer je iemand empowert, laat je zien waarom we een bepaalde weg inslaan en help je hen de leidende principes te begrijpen. Evenzo, wanneer klanten voor het eerst bij ons komen, willen we hen in staat stellen. We willen hen laten zien hoe het eraan toe gaat, hoe ze bronnen kunnen gebruiken en welke functies kunnen worden gebruikt om hun doel te bereiken. Wanneer een klant een power user wordt, verschuif je je focus naar het empoweren van hen. Ze zullen de grenzen van jouw producten/diensten verleggen en je bereikt dat soort samenwerking met een nieuwe klant. Je maakt ze eerst in staat om de regels te leren en daarna empower je ze om zelf te rijden - dat is wanneer je van in staat stellen naar empoweren verschuift.
Heel erg bedankt voor je tijd, Ellie! Hoe kunnen onze lezers contact met je opnemen met vragen of voor meer informatie over CS?
