Do You Know The Right Metrics For Measuring Productivity?
Gdzie mandaty powrotu do biura są mylne? Kiedy produktywność jest oceniana przez czas spędzony przy biurku lub na spotkaniach zamiast być ukierunkowana na wyniki.
"Dyskusje na temat cięć budżetowych mają miejsce w czasie, gdy pan Ryan wyraża irytację wobec starszych liderów redakcji z powodu tego, co postrzega jako brak produktywności niektórych dziennikarzy w gazecie. W zeszłą jesień poprosił dyrektora ds. informacyjnych firmy o zebranie zapisów dotyczących dni, w których pracownicy odbywali spotkania wideo, jako sposób na ocenę poziomu produkcji, i stwierdził, że w piątki odbywa się mniej spotkań - według dwóch osób znających sprawę.
"Narasta jego frustracja, że niektórzy członkowie załogi Post wciąż nie są w biurze przynajmniej trzy dni w tygodniu, zgodnie z polityką firmy."
— "Frustracja rośnie w Washington Post, gdy firma się zmaga." New York Times, 30 sierpnia 2022
Czego tak naprawdę dotyczy ruch powrotu do biura w rzeczywistości? Oczywiście, są ci, którzy cenią strukturę, jaką faktyczne biuro wnosi do ich życia zawodowego (jest nas wielu! DZIESIĄTKI!), ale w wielu przypadkach jest to wymuszane z góry przez liderów, którzy nie czują się komfortowo z ograniczoną widocznością na to, jak pracownicy spędzają swoje dni. Ci liderzy zazwyczaj myślą o produktywności poprzez pewną soczewkę, a mianowicie, że dowodem pracy jest czas spędzony przy biurku, a dowodem produktywnej pracy jest czas spędzony na rozmowie z innymi o pracy.
W środowisku zdalnym, kiedy tego pierwszego nie da się udowodnić, liderzy mogą nadmiernie koncentrować się na tym drugim - mimo że omawianie pracy czasami niewiele zmienia w samej pracy.
Jak powiedziała Allison Palombo, szefowa personelu w Cake, podczas swojej sesji na Knowledge Fest: "Praca zdalna jest trudna dla ludzi, firm i szefów, którzy nie są komfortowi z metrykami wyników."
Zauważyliśmy dowody na ten brak zaufania w proliferacji rozwiązań do śledzenia czasu, które dają Wyniki Produktywności Pracowników, które negatywnie oceniają pracowników, jeśli np. robią przerwę w łazience, oraz w raportach takich jak ten z Microsoftu, w którym 85% liderów twierdzi, że przejście na hybrydowy tryb pracy utrudniło im zaufanie, że pracownicy są produktywni.
Źródło: Hybrydowa Praca Jest Po Prostu Pracą. Czy postępujemy źle?
Podczas mierzenia produktywności, myśl o wynikach, a nie o czasie spędzonym
Sednem tego problemu jest w zasadzie wynagrodzenie; pracownicy powinni być wynagradzani za swoje doświadczenie i wiedzę, podczas gdy kierownictwo firmy może wierzyć, że jedynym sposobem na ocenę odpowiedniego wynagrodzenia jest zobaczenie, kto pracuje najwięcej. To jest kultura #hustle w najgorszym wydaniu. To na liderach spoczywa obowiązek ustalenia, za co naprawdę płacą ludziom - a to nie jest, żeby zajmowali miejsca.
„Powinieneś być zaufanym członkiem swojego zespołu, ale nigdy nie było zaufania, że pracujesz na rzecz zespołu.” — Carol Kraemer, eksponowana finansowa (z The New York Times)
Musimy również skupić się na zamykaniu luki w postrzeganiu produktywności. Przeprowadź ankietę podobną do tej z Microsoftu powyżej. Zapytaj swoich pracowników, czy uważają się za produktywnych; jeśli odpowiedź to nie, zgłębić, co musi się wydarzyć, aby to zmienić; jeśli odpowiedź to tak, zapytaj, jak oni mierzą produktywność. Zapytaj kierownictwo, czy wierzą, że ich pracownicy są produktywni; jeśli odpowiedź to tak i pokrywa się z ogólnym nastrojem pracowników, wspaniale! Jeśli odpowiedź nie zgadza się z odczuciem pracowników (lub zgadza się, jeśli obie grupy odpowiadają "nie"), metryki sukcesu są rozbieżne.
Warto zauważyć, że produktywność dla liderów firmy wygląda zupełnie inaczej niż dla pojedynczych współpracowników lub wyższej kadry zarządzającej. Zwykle skupiają się na dostarczaniu pozytywnych zwrotów dla inwestorów - co jest ukierunkowane na wyniki, ale nie jest tym, co mogą dostarczyć bezpośrednio; muszą polegać na zbiorowej pracy różnych organizacji, aby każda z nich dostarczyła swoje własne cele.
Podczas gdy miara produktywności CEO z natury musi obejmować dni pełne spotkań, to dla przeciętnego pracownika każde spotkanie jest czasem odebranym z bieżących zadań. A jeśli przeciętny pracownik bierze udział w mniej spotkaniach, istnieje mniejsza motywacja do a) przyjścia do biura i b) pracy w standardowym 9-godzinnym wymiarze. Mówiąc prosto, jeśli projekt jest na dobrej drodze lub dostarczony dobrze, czy ma znaczenie, ile czasu to zajęło? Metryka dotycząca czasu spędzonego może odwrotnie motywować zespoły do wzięcia dłużej na dostarczenie wyniku, aby pokazać, że było to wielkie wysiłkiem.
Czas spędzony jako wskaźnik to dziedzictwo oczekiwań biurowych - rozglądając się po biurze, można ocenić, kto brał zbyt wiele przerw, brał zbyt wiele dni chorobowych, lub "był produktywny" (czyli przy komputerze... nawet jeśli czytali TMZ), a naprawdę nie było to wiarygodne mierzenie nawet wówczas.
Jednak jeśli liderzy chcą dostarczać dla swoich inwestorów, muszą zacząć ufać swoim pracownikom, że wykonają swoją pracę, nawet jeśli oznacza to, że dzieje się to o 21:00 z komfortu własnego domu zamiast o 12:00 w biurze.
"Dyskusje na temat cięć budżetowych mają miejsce w czasie, gdy pan Ryan wyraża irytację wobec starszych liderów redakcji z powodu tego, co postrzega jako brak produktywności niektórych dziennikarzy w gazecie. W zeszłą jesień poprosił dyrektora ds. informacyjnych firmy o zebranie zapisów dotyczących dni, w których pracownicy odbywali spotkania wideo, jako sposób na ocenę poziomu produkcji, i stwierdził, że w piątki odbywa się mniej spotkań - według dwóch osób znających sprawę.
"Narasta jego frustracja, że niektórzy członkowie załogi Post wciąż nie są w biurze przynajmniej trzy dni w tygodniu, zgodnie z polityką firmy."
— "Frustracja rośnie w Washington Post, gdy firma się zmaga." New York Times, 30 sierpnia 2022
Czego tak naprawdę dotyczy ruch powrotu do biura w rzeczywistości? Oczywiście, są ci, którzy cenią strukturę, jaką faktyczne biuro wnosi do ich życia zawodowego (jest nas wielu! DZIESIĄTKI!), ale w wielu przypadkach jest to wymuszane z góry przez liderów, którzy nie czują się komfortowo z ograniczoną widocznością na to, jak pracownicy spędzają swoje dni. Ci liderzy zazwyczaj myślą o produktywności poprzez pewną soczewkę, a mianowicie, że dowodem pracy jest czas spędzony przy biurku, a dowodem produktywnej pracy jest czas spędzony na rozmowie z innymi o pracy.
W środowisku zdalnym, kiedy tego pierwszego nie da się udowodnić, liderzy mogą nadmiernie koncentrować się na tym drugim - mimo że omawianie pracy czasami niewiele zmienia w samej pracy.
Jak powiedziała Allison Palombo, szefowa personelu w Cake, podczas swojej sesji na Knowledge Fest: "Praca zdalna jest trudna dla ludzi, firm i szefów, którzy nie są komfortowi z metrykami wyników."
Zauważyliśmy dowody na ten brak zaufania w proliferacji rozwiązań do śledzenia czasu, które dają Wyniki Produktywności Pracowników, które negatywnie oceniają pracowników, jeśli np. robią przerwę w łazience, oraz w raportach takich jak ten z Microsoftu, w którym 85% liderów twierdzi, że przejście na hybrydowy tryb pracy utrudniło im zaufanie, że pracownicy są produktywni.
Źródło: Hybrydowa Praca Jest Po Prostu Pracą. Czy postępujemy źle?
Podczas mierzenia produktywności, myśl o wynikach, a nie o czasie spędzonym
Sednem tego problemu jest w zasadzie wynagrodzenie; pracownicy powinni być wynagradzani za swoje doświadczenie i wiedzę, podczas gdy kierownictwo firmy może wierzyć, że jedynym sposobem na ocenę odpowiedniego wynagrodzenia jest zobaczenie, kto pracuje najwięcej. To jest kultura #hustle w najgorszym wydaniu. To na liderach spoczywa obowiązek ustalenia, za co naprawdę płacą ludziom - a to nie jest, żeby zajmowali miejsca.
„Powinieneś być zaufanym członkiem swojego zespołu, ale nigdy nie było zaufania, że pracujesz na rzecz zespołu.” — Carol Kraemer, eksponowana finansowa (z The New York Times)
Musimy również skupić się na zamykaniu luki w postrzeganiu produktywności. Przeprowadź ankietę podobną do tej z Microsoftu powyżej. Zapytaj swoich pracowników, czy uważają się za produktywnych; jeśli odpowiedź to nie, zgłębić, co musi się wydarzyć, aby to zmienić; jeśli odpowiedź to tak, zapytaj, jak oni mierzą produktywność. Zapytaj kierownictwo, czy wierzą, że ich pracownicy są produktywni; jeśli odpowiedź to tak i pokrywa się z ogólnym nastrojem pracowników, wspaniale! Jeśli odpowiedź nie zgadza się z odczuciem pracowników (lub zgadza się, jeśli obie grupy odpowiadają "nie"), metryki sukcesu są rozbieżne.
Warto zauważyć, że produktywność dla liderów firmy wygląda zupełnie inaczej niż dla pojedynczych współpracowników lub wyższej kadry zarządzającej. Zwykle skupiają się na dostarczaniu pozytywnych zwrotów dla inwestorów - co jest ukierunkowane na wyniki, ale nie jest tym, co mogą dostarczyć bezpośrednio; muszą polegać na zbiorowej pracy różnych organizacji, aby każda z nich dostarczyła swoje własne cele.
Podczas gdy miara produktywności CEO z natury musi obejmować dni pełne spotkań, to dla przeciętnego pracownika każde spotkanie jest czasem odebranym z bieżących zadań. A jeśli przeciętny pracownik bierze udział w mniej spotkaniach, istnieje mniejsza motywacja do a) przyjścia do biura i b) pracy w standardowym 9-godzinnym wymiarze. Mówiąc prosto, jeśli projekt jest na dobrej drodze lub dostarczony dobrze, czy ma znaczenie, ile czasu to zajęło? Metryka dotycząca czasu spędzonego może odwrotnie motywować zespoły do wzięcia dłużej na dostarczenie wyniku, aby pokazać, że było to wielkie wysiłkiem.
Czas spędzony jako wskaźnik to dziedzictwo oczekiwań biurowych - rozglądając się po biurze, można ocenić, kto brał zbyt wiele przerw, brał zbyt wiele dni chorobowych, lub "był produktywny" (czyli przy komputerze... nawet jeśli czytali TMZ), a naprawdę nie było to wiarygodne mierzenie nawet wówczas.
Jednak jeśli liderzy chcą dostarczać dla swoich inwestorów, muszą zacząć ufać swoim pracownikom, że wykonają swoją pracę, nawet jeśli oznacza to, że dzieje się to o 21:00 z komfortu własnego domu zamiast o 12:00 w biurze.
