"Обсуждения о сокращении бюджета происходят на фоне недовольства господина Райана старшими руководителями редакции по поводу того, что он воспринимает как недостаток продуктивности некоторых журналистов в газете. Минувшей осенью он попросил главного директора по информации компании собрать данные о том, в какие дни сотрудники проводили видеоконференции, чтобы оценить уровни производства, и обнаружил, что на пятницах проводилось меньше встреч, согласно словам двух людей, знакомых с ситуацией.

"Он также стал все более разочарован тем, что некоторые сотрудники Post все еще не находятся в офисе как минимум три дня в неделю, в соответствии с политикой компании."

— "Разочарования нарастает в Washington Post, поскольку бизнес сталкивается с трудностями." The New York Times, 30 августа 2022 года

О чем, на самом деле, идет речь в движении возвращения в офис? Конечно, есть и те, кто ценит структуру, которую приносит фактический офис в их рабочую жизнь (нас несколько десятков! ДЕСЯТКИ!), но во многих случаях это инициатива сверху вниз от лидеров, которые не чувствуют себя комфортно с ограниченной видимостью того, как сотрудники проводят свои дни. Эти лидеры, как правило, рассматривают продуктивность через определенную призму, а именно, что доказательства работы — это время за столом, а доказательства продуктивной работы — это общение с другими о работе.

В среде, ориентированной на удаленный формат, когда первое невозможно доказать, лидеры могут чрезмерно акцентировать внимание на последнем — даже несмотря на то, что обсуждение работы иногда может мало что изменить в самой работе.

Как отметила Эллисон Паламбо, руководитель аппарата в Cake, на своей сессии на Knowledge Fest: "Удаленная работа — это сложно для людей, компаний и начальников, которые не привыкли к основанным на результатах метрикам успеха."

Мы видели доказательства этого недостатка доверия в распространении решений по отслеживанию времени, которые дают Оценки Продуктивности Работников, которые негативно оценивают сотрудников, если они, скажем, делают перерыв для похода в туалет, и в отчетах, подобных этому от Microsoft, в котором 85% руководителей утверждают, что переход на гибридный формат работы затруднил уверенность в том, что сотрудники продуктивны.

При оценке продуктивности важно думать о результатах, а не о времени, проведенном на работе

Корень этой проблемы в конечном итоге сводится к компенсации;Employees should be compensated for their experience and expertise, while company leadership may believe that the only way to judge adequate compensation is to see who works the most. Это культура #хастла наихудшего вида. Руководителям следует выяснить, за что они действительно платят людям — а это не просто заполнять места.

"Вы должны быть доверенным членом вашей команды, но никогда не было доверия к тому, что вы работаете на команду." — Кэрол Краемер, финансовый исполнитель (по материалам The New York Times)

Нам также необходимо сосредоточиться на сокращении разрыва восприятия продуктивности. Проведите опрос, аналогичный вышеуказанному от Microsoft. Спросите своих сотрудников, считают ли они себя продуктивными; если ответ нет, выясните, что нужно сделать, чтобы это изменить; если ответ да, спросите, как они измеряют продуктивность. Спросите руководство, считают ли они своих сотрудников продуктивными; если ответ да и это совпадает с общим мнением сотрудников, здорово! Если ответ не совпадает с мнением сотрудников (или совпадает, если обе группы отвечают "нет"), метрики успеха не согласованы.

Стоит отметить, что продуктивность для руководителей компаний выглядит совершенно иначе, чем для рядовых сотрудников или среднего менеджмента. Обычно акцент делается на предоставлении положительного результата для инвесторов — это что-то, ориентированное на результат, но не то, что они могут принести непосредственно; они должны полагаться на коллективную работу разных организаций, чтобы каждая из них смогла выполнить свои собственные задачи.

Хотя мера продуктивности CEO по своей сути должна включать дни полные встреч, для среднего сотрудника каждая встреча является отвлечением от текущих задач. И если средний сотрудник участвует в меньшем количестве встреч, меньше стимулов а) приходить в офис и б) работать стандартную 9-часовую смену. Проще говоря, если проект идет по плану или выполнен хорошо, имеет ли значение, сколько времени на это ушло? Метрика продуктивности, основанная на времени, может неправильно стимулировать команды затягивать выполнение результата, чтобы показать, что это было тяжёлое усилие.

Время, проведенное как метрика, является наследием офисных ожиданий — если оглянуться вокруг офиса, вы можете судить, кто слишком много отдыхал, брал слишком много больничных или "был продуктивным" (то есть у компьютера... даже если он читал TMZ), и, честно говоря, это не была надежная мера даже тогда.

Но если руководители хотят обеспечить результаты для своих инвесторов, им необходимо начать доверять своим сотрудникам, чтобы они выполняли работу, даже если это происходит в 9 вечера в комфорте дома, а не в полдень в офисе.