"Обговорення щодо скорочення бюджету відбуваються якраз тоді, коли містер Райан висловив своє незадоволення високим керівництвом новинної редакції з приводу того, що він вважає недостатньою продуктивністю деяких журналістів у газеті. Минулої осені він попросив головного інформаційного директора компанії отримати записи про те, в які дні співробітники проводили відеоконференції, щоб оцінити рівні продуктивності, і виявив, що менше зустрічей відбувалося в п'ятницю, за словами двох осіб, які володіють інформацією про це.

"Він також став дедалі більше розчарованим тим, що деякі співробітники газети Post все ще не в офісі принаймні три дні на тиждень, що є політикою компанії."

— "Розчарування зростає у Washington Post, коли її бізнес стикається із труднощами." The New York Times, 30 серпня 2022

У чому ж насправді полягає рух повернення до офісу ? Звичайно, є ті, хто любить структуру, яку справжній офіс приносить у їх робоче життя (нас кілька десятків! ДЕСЯТКИ!), але у багатьох випадках це керується зверху вниз лідерами, які не комфортно почуваються з обмеженою видимістю того, як співробітники проводять свої дні. Ці лідери, як правило, думають про продуктивність через певну призму, а саме, що доказом роботи є час за столом, а доказом продуктивної роботи є час, проведений у спілкуванні з іншими про роботу.

У середовищі з дистанційною роботою, коли перше не може бути доведено, лідери можуть надто акцентувати увагу на другому — хоча обговорення роботи інколи може мало що змінювати на самій роботі.

Як сказала Елісон Паломбо, керівник персоналу в Cake, у своїй сесії Knowledge Fest: “Дистанційна робота є складною для людей, компаній та керівників, які не комфортно почуваються з метриками успіху, що базуються на результатах.”

Ми бачили свідчення цієї недовіри у поширенні рішень для відстеження часу, які надають Оцінки продуктивності працівників, які негативно оцінюють співробітників, якщо, скажімо, вони роблять перерву на туалет, і в звітах на кшталт цього звіту від Microsoft, в якому 85% лідерів кажуть, що перехід на гібридну роботу ускладнив впевненість у тому, що співробітники продуктивні.

При вимірюванні продуктивності думайте про результати, а не про витрачений час

Суть цієї проблеми справді зводиться до компенсації; співробітники повинні отримувати компенсацію за свій досвід та експертизу, тоді як керівництво компанії може вважати, що єдиний спосіб оцінити адекватну компенсацію — це бачити, хто працює найбільше. Це культура #hustle у своїй найгіршій формі. Це обов'язок лідерів зрозуміти, за що вони насправді платять людям — і це не просто заповнювати місця.

“Ви повинні бути довіреним членом своєї команди, але ніколи не було жодної довіри, що ви працюєте для команди.” — Керол Краємер, фінансовий виконавчий директор (за повідомленням The New York Times)

Ми також повинні зосередитися на закритті розриву в сприйнятті продуктивності. Розпочніть опитування, подібне до вищезазначеного опитування Microsoft. Запитайте своїх співробітників, чи вважають вони себе продуктивними; якщо відповідь негативна, дізнайтеся, що потрібно зробити, щоб це змінити; якщо відповідь ствердна, запитайте, як вони вимірюють продуктивність. Запитайте керівництво, чи вважають вони, що їх співробітники продуктивні; якщо відповідь ствердна й це збігається з загальним сприйняттям співробітників, чудово! Якщо відповідь не збігається з думкою співробітників (або збігається, якщо обидві групи відповідають “ні”), метрики успіху не узгоджені.

Варто зазначити, що продуктивність для керівництва компанії виглядає дуже по-іншому, ніж для окремих співробітників або середнього управлінського складу. Зазвичай акцент ставиться на досягненні позитивних результатів для інвесторів — щось, що орієнтоване на результат, але не те, що вони можуть досягти безпосередньо; вони повинні покладатися на колективну роботу різних організацій для досягнення своїх цілей.

Хоча вимірювання продуктивності з точки зору CEO суттєво залежить від днів, заповнених зустрічами, для середнього співробітника кожна зустріч — це витрачений час від завдань, що стоять перед ним. І якщо середній співробітник залучений до меншої кількості зустрічей, то є менше спонук до а) приходити в офіс і б) працювати стандартну 9-годинну зміну. Простіше кажучи, якщо проект йде за планом або виконано добре, чи має значення, скільки часу це зайняло? Метрика продуктивності за витраченим часом може погано стимулювати команди витрачати довше для досягнення результату, щоб показати, що це було велике зусилля.

Час, витрачений на метрику, — це спадщина очікувань офісної роботи — огляньте офіс, і ви зможете оцінити, хто занадто багато відпочивав, брав занадто багато лікарняних днів або “був продуктивним” (тобто за комп'ютером… навіть якщо вони читали TMZ), і, відверто кажучи, це не був надійний критерій навіть тоді.

Але якщо лідери хочуть задовольнити своїх інвесторів, вони повинні почати довіряти своїм співробітникам у виконанні роботи, навіть якщо це означає, що вона відбувається о 21:00 з дому, а не о 12:00 в офісі.