Alle Organisationen unterliegen internen Veränderungen. Erfahren Sie, wie Sie mit 4 Schritten ein Gefühl der geteilten Dringlichkeit schaffen, um ein erfolgreiches Change-Management-Programm zu erstellen.
Organisationen verändern sich ständig. Diese können ausgewählte Veränderungen sein, wie z.B. die Einführung einer neuen Software, wie Guru, in Ihren Technologie-Stack oder die Auswahl eines neuen Snacks für die gemeinsame Büroküche. Andere Anpassungen, wie z.B. die Notwendigkeit, ein Arbeitsprotokoll für das Arbeiten von zu Hause aus schnell aufzubauen, liegen außerhalb Ihrer Kontrolle.
Der Wandel selbst ist unvermeidlich, die Frage wird, wie gut Sie ihn regulieren, optimieren und fördern können. John Kotter, eine Autorität für Wandel, und seine Organisation haben Tausende von Unternehmen und ihre Change-Management-Programme studiert. Indem wir seine Erkenntnisse aufschlüsseln, können wir verstehen, warum der entscheidende Schlüssel für erfolgreiches Change-Management die Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit ist.
Obwohl es schwierig sein kann, Veränderungen zu navigieren, sind nachstehend die vier Schritte aufgeführt, um Veränderungen innerhalb Ihrer Organisation sorgfältig einzuführen und erfolgreich umzusetzen, wobei ein geteiltes Gefühl der Dringlichkeit im Zentrum Ihres Change-Management-Prozesses steht. Vielleicht ist es nicht unbedingt erforderlich, Dringlichkeit für Änderungen an der Snack-Bar zu schaffen, aber wir überlassen Ihrem Change-Management-Team das Urteil darüber.
Erfolgreiches Change-Management erfordert Zustimmung und Unterstützung der Mehrheit Ihrer Organisation. Auch wenn eine Entscheidung bereits getroffen wurde, ist interne Zustimmung für erfolgreiche Übergänge unerlässlich. Sie müssen die Menschen dort abholen, wo sie stehen. Dies beginnt mit dem aktiven Zuhören der Betroffenen durch die Entwicklung, damit sie sich gehört fühlen. Verstehen Sie ihre Schmerzpunkte, lassen Sie die Menschen ihre Fragen stellen und seien Sie bereit, sie zu beantworten. Übergehen Sie nicht die schwierigen Teile. Indem Sie ehrlich, realistisch und geradeheraus sind, können Sie gleichzeitig Bedenken sowie Begeisterung anerkennen, um ein gemeinsames Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen. Holen Sie sich den Expertenleitfaden zur Erstellung eines Change-Management-Plans.
Lassen Sie die Menschen wissen, was für sie drin ist! Dies ermöglicht es ihnen, die Vorteile zu verinnerlichen und ein persönliches Gefühl der Handlungsfähigkeit über den Übergang zu verspüren. Transparenz ist der Schlüssel. Stellen Sie ein gegenseitiges Verständnis dafür her, welche Auswirkungen dies auf individueller Ebene und für die Organisation insgesamt hat. Wenn Sie nicht darüber nachdenken und kommunizieren, wie sich dies auf Teams auf allen Ebenen auswirken wird, kann das Change-Management als inauthentisch und ineffektiv erscheinen.
Engagement mit Interessengruppen in verschiedenen Umgebungen und Stilen wird gemeinsame Unterstützung aufbauen. Beispielsweise können Mitarbeiter bei All-Hands-Meetings ihre Meinung äußern, während auch Einzelgespräche und anonyme Feedback-Portale für diejenigen verfügbar sind, die sich nicht wohl fühlen, ihre Fragen und Bedenken in einer Gruppenumgebung anzusprechen. Indem Sie Räume für vielfältige Perspektiven schaffen, können Sie die bestmöglichen Lösungen gemeinsam entwickeln.
Schritt 2: Langsam anfangen, um schnell voranzukommen
Wenn es um Change-Management geht, macht es einen großen Unterschied, wenn Sie sich bewusst Zeit nehmen, um den Prozess zu durchlaufen. Die Geschwindigkeit wird zunehmen, wenn Ihre Teams den Dringlichkeitsgrund für die Umstellung vollständig verstehen. Gehen Sie gezielt vor, um Klarheit und Abstimmung zum Warum, dem Zeitpunkt und dem Wie mit einem festen Change-Team zu schaffen, das Vertreter aus jedem betroffenen Bereich Ihrer Organisation einschließt. Hier bei Guru empfehlen wir die Einrichtung eines Knowledge Council, um sicherzustellen, dass die ordnungsgemäße Dokumentation der Änderung, sei es eine neue Software-Einführung oder Updates zu Ihrer Markenbotschaft, stets verfügbar ist und kontinuierlich aktualisiert wird. Ein solches Change-Team kann so aussehen und sich anfühlen, wie es am besten in Ihrer Organisation funktioniert.
Unabhängig von der Struktur Ihres Change-Teams stellen Sie sicher, dass Kommunikation oberste Priorität hat. Für eine erfolgreiche Umsetzung einer internen Änderung müssen klare Erwartungen über Teams hinweg kommuniziert werden. Wenn klare Strukturen und Erwartungen nicht frühzeitig festgelegt werden, kann die Umsetzung einer unternehmensweiten Änderung schnell aus dem Ruder laufen. Sicherlich können Sie sich an ein Projekt (oder mehrere Projekte) erinnern, das länger als erwartet dauerte, seinen Schwung verlor und folglich sein Ziel vollständig verfehlte.
Das Change-Team sollte einen Zukünftigen Zustand definieren (d.h. den Zeitpunkt, an dem diese Änderung zur neuen Norm wird). Die Vorfreude auf diesen "zukünftigen Zustand" schafft nachhaltige Veränderungen; sie gibt den Menschen die Energie, die weniger glamourösen Aspekte der Einführung und Anpassung durchzustehen. Holen Sie sich Führungsbeteiligung und Zustimmung, nicht nur für die Vision des zukünftigen Zustands, sondern auch für die Dringlichkeit, dorthin zu gelangen.
"Führungskräfte schaffen die Vision für die Zukunft und legen die Strategie für die Umsetzung fest." - John Kotter
Dieses zukunftsorientierte Verhalten sollte sowohl vom Change-Team als auch von der Führung vorgelebt werden. Führungsteams in Organisationen werden ständig beobachtet; wenn sie nicht die Dringlichkeit, Notwendigkeit und Begeisterung für die Veränderung demonstrieren, können Sie darauf wetten, dass das Projekt an Schwung verliert.
Verstricken Sie sich nicht zu sehr in Strategien für die Zukunft und die Was-wäre-wenn-Szenarien. Priorisieren Sie stattdessen die Schaffung einer Umgebung, die es den Menschen ermöglicht, in ihrem eigenen Tempo mit der von Ihnen implementierten Veränderung voranzukommen. Hier geht es darum, langfristig das Ziel des zukünftigen Zustands zu erreichen.
Schritt 3: Barrieren für die Dringlichkeit beseitigen
Es ist wichtig, echte Dringlichkeit zu schaffen, keine hektische Dringlichkeit. Hektische Dringlichkeit führt zu Burnout, sie vermittelt den Menschen das Gefühl, schon dagewesen zu sein, ohne dass etwas passiert ist. Es sind Besprechungen um der Besprechungen willen, es sind Projekte, die nie enden, es sind endlose Gespräche ohne Ergebnisse. Die Menschen spüren das und sie möchten nicht Zeit und Energie investieren. Es erfordert erzwungenen Gehorsam, was für niemanden Spaß macht. In diesem Szenario übernimmt Trägheit die Oberhand, bis das nächste glänzende Objekt ihre Aufmerksamkeit erregt.
Oftmals ist die größte Barriere, auf die Sie stoßen werden, die Entscheidung, nichts zu tun. Für die meisten ist das ein einfacherer, sicherer Zustand. Sie werden auf solche treffen, die bei einer Änderungsumsetzung auf eine "Das ist nicht mein Job"-Mentalität zurückgreifen. Vielleicht verstehen sie den ROI nicht, sehen den Nutzen nicht für sich selbst oder haben nicht die Befugnis zu handeln.
Denken Sie daran, Ihr Ziel ist, eine Kaufbereitschaft von >50% zu erreichen, daher ist es wichtig, sich mit diesen Kritikern auseinanderzusetzen und ihre Bedenken anzusprechen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, oft kleine Erfolge zu demonstrieren; es wird das verstärken, was Sie mehr in Ihren Teams sehen möchten.
"Ein Gewinn ist etwas, das heute passiert, was gestern nicht passiert ist." - John Kotter
Schritt 4: Kommunizieren Sie die Dringlichkeit
Kommunizieren Sie früh und oft; der Ausgangspunkt ist die Zeit, um über die Silos Ihrer Organisation hinweg zu gehen. Es wird auch etwas Geschick und Absicht benötigt, um die Botschaft haften zu lassen und der Botschaft etwas Herz in das Warum einzuführen, nicht nur aus technischer Sicht. Unser Gehirn mag Vorhersagbarkeit, also schaffen Sie einen regelmäßigen Kommunikationsrhythmus über mehrere Kanäle (Slack, Guru, E-Mail, Team-Meetings, All-Hands usw.), um die größtmögliche Zielgruppe zu erreichen. Menschen müssen Dinge mehrmals hören, um Ihre Botschaft zu behalten. Verlieren Sie sich nicht so sehr in der Strategie und Ausführung, dass Sie vergessen, Ihr Team auf die Reise mitzunehmen!
Ja - Veränderung kann beängstigend sein, aber sie ist auch aufregend. Eine Veränderung, sei sie groß oder klein, ist die Grundlage dafür, sich als Fachleute und als Organisation im Allgemeinen weiterzuentwickeln. Manchmal kann das Wort Dringlichkeit einschüchternd sein; wenn nötig, ersetzen Sie ein Gefühl von "Dringlichkeit" durch ein Ersatzwort, das mit der Kultur Ihrer Organisation übereinstimmt.
Häufig, wenn Sie die Leidenschaft der Menschen während schwieriger Zeiten zur Problemlösung einsetzen, werden sie aktiv. Stärken Sie Ihr Team, Veränderungen selbstbewusst und zielgerichtet anzugehen. Die Dringlichkeit wird dicht dahinter folgen.
Organisationen verändern sich ständig. Diese können ausgewählte Veränderungen sein, wie z.B. die Einführung einer neuen Software, wie Guru, in Ihren Technologie-Stack oder die Auswahl eines neuen Snacks für die gemeinsame Büroküche. Andere Anpassungen, wie z.B. die Notwendigkeit, ein Arbeitsprotokoll für das Arbeiten von zu Hause aus schnell aufzubauen, liegen außerhalb Ihrer Kontrolle.
Der Wandel selbst ist unvermeidlich, die Frage wird, wie gut Sie ihn regulieren, optimieren und fördern können. John Kotter, eine Autorität für Wandel, und seine Organisation haben Tausende von Unternehmen und ihre Change-Management-Programme studiert. Indem wir seine Erkenntnisse aufschlüsseln, können wir verstehen, warum der entscheidende Schlüssel für erfolgreiches Change-Management die Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit ist.
Obwohl es schwierig sein kann, Veränderungen zu navigieren, sind nachstehend die vier Schritte aufgeführt, um Veränderungen innerhalb Ihrer Organisation sorgfältig einzuführen und erfolgreich umzusetzen, wobei ein geteiltes Gefühl der Dringlichkeit im Zentrum Ihres Change-Management-Prozesses steht. Vielleicht ist es nicht unbedingt erforderlich, Dringlichkeit für Änderungen an der Snack-Bar zu schaffen, aber wir überlassen Ihrem Change-Management-Team das Urteil darüber.
Erfolgreiches Change-Management erfordert Zustimmung und Unterstützung der Mehrheit Ihrer Organisation. Auch wenn eine Entscheidung bereits getroffen wurde, ist interne Zustimmung für erfolgreiche Übergänge unerlässlich. Sie müssen die Menschen dort abholen, wo sie stehen. Dies beginnt mit dem aktiven Zuhören der Betroffenen durch die Entwicklung, damit sie sich gehört fühlen. Verstehen Sie ihre Schmerzpunkte, lassen Sie die Menschen ihre Fragen stellen und seien Sie bereit, sie zu beantworten. Übergehen Sie nicht die schwierigen Teile. Indem Sie ehrlich, realistisch und geradeheraus sind, können Sie gleichzeitig Bedenken sowie Begeisterung anerkennen, um ein gemeinsames Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen. Holen Sie sich den Expertenleitfaden zur Erstellung eines Change-Management-Plans.
Lassen Sie die Menschen wissen, was für sie drin ist! Dies ermöglicht es ihnen, die Vorteile zu verinnerlichen und ein persönliches Gefühl der Handlungsfähigkeit über den Übergang zu verspüren. Transparenz ist der Schlüssel. Stellen Sie ein gegenseitiges Verständnis dafür her, welche Auswirkungen dies auf individueller Ebene und für die Organisation insgesamt hat. Wenn Sie nicht darüber nachdenken und kommunizieren, wie sich dies auf Teams auf allen Ebenen auswirken wird, kann das Change-Management als inauthentisch und ineffektiv erscheinen.
Engagement mit Interessengruppen in verschiedenen Umgebungen und Stilen wird gemeinsame Unterstützung aufbauen. Beispielsweise können Mitarbeiter bei All-Hands-Meetings ihre Meinung äußern, während auch Einzelgespräche und anonyme Feedback-Portale für diejenigen verfügbar sind, die sich nicht wohl fühlen, ihre Fragen und Bedenken in einer Gruppenumgebung anzusprechen. Indem Sie Räume für vielfältige Perspektiven schaffen, können Sie die bestmöglichen Lösungen gemeinsam entwickeln.
Schritt 2: Langsam anfangen, um schnell voranzukommen
Wenn es um Change-Management geht, macht es einen großen Unterschied, wenn Sie sich bewusst Zeit nehmen, um den Prozess zu durchlaufen. Die Geschwindigkeit wird zunehmen, wenn Ihre Teams den Dringlichkeitsgrund für die Umstellung vollständig verstehen. Gehen Sie gezielt vor, um Klarheit und Abstimmung zum Warum, dem Zeitpunkt und dem Wie mit einem festen Change-Team zu schaffen, das Vertreter aus jedem betroffenen Bereich Ihrer Organisation einschließt. Hier bei Guru empfehlen wir die Einrichtung eines Knowledge Council, um sicherzustellen, dass die ordnungsgemäße Dokumentation der Änderung, sei es eine neue Software-Einführung oder Updates zu Ihrer Markenbotschaft, stets verfügbar ist und kontinuierlich aktualisiert wird. Ein solches Change-Team kann so aussehen und sich anfühlen, wie es am besten in Ihrer Organisation funktioniert.
Unabhängig von der Struktur Ihres Change-Teams stellen Sie sicher, dass Kommunikation oberste Priorität hat. Für eine erfolgreiche Umsetzung einer internen Änderung müssen klare Erwartungen über Teams hinweg kommuniziert werden. Wenn klare Strukturen und Erwartungen nicht frühzeitig festgelegt werden, kann die Umsetzung einer unternehmensweiten Änderung schnell aus dem Ruder laufen. Sicherlich können Sie sich an ein Projekt (oder mehrere Projekte) erinnern, das länger als erwartet dauerte, seinen Schwung verlor und folglich sein Ziel vollständig verfehlte.
Das Change-Team sollte einen Zukünftigen Zustand definieren (d.h. den Zeitpunkt, an dem diese Änderung zur neuen Norm wird). Die Vorfreude auf diesen "zukünftigen Zustand" schafft nachhaltige Veränderungen; sie gibt den Menschen die Energie, die weniger glamourösen Aspekte der Einführung und Anpassung durchzustehen. Holen Sie sich Führungsbeteiligung und Zustimmung, nicht nur für die Vision des zukünftigen Zustands, sondern auch für die Dringlichkeit, dorthin zu gelangen.
"Führungskräfte schaffen die Vision für die Zukunft und legen die Strategie für die Umsetzung fest." - John Kotter
Dieses zukunftsorientierte Verhalten sollte sowohl vom Change-Team als auch von der Führung vorgelebt werden. Führungsteams in Organisationen werden ständig beobachtet; wenn sie nicht die Dringlichkeit, Notwendigkeit und Begeisterung für die Veränderung demonstrieren, können Sie darauf wetten, dass das Projekt an Schwung verliert.
Verstricken Sie sich nicht zu sehr in Strategien für die Zukunft und die Was-wäre-wenn-Szenarien. Priorisieren Sie stattdessen die Schaffung einer Umgebung, die es den Menschen ermöglicht, in ihrem eigenen Tempo mit der von Ihnen implementierten Veränderung voranzukommen. Hier geht es darum, langfristig das Ziel des zukünftigen Zustands zu erreichen.
Schritt 3: Barrieren für die Dringlichkeit beseitigen
Es ist wichtig, echte Dringlichkeit zu schaffen, keine hektische Dringlichkeit. Hektische Dringlichkeit führt zu Burnout, sie vermittelt den Menschen das Gefühl, schon dagewesen zu sein, ohne dass etwas passiert ist. Es sind Besprechungen um der Besprechungen willen, es sind Projekte, die nie enden, es sind endlose Gespräche ohne Ergebnisse. Die Menschen spüren das und sie möchten nicht Zeit und Energie investieren. Es erfordert erzwungenen Gehorsam, was für niemanden Spaß macht. In diesem Szenario übernimmt Trägheit die Oberhand, bis das nächste glänzende Objekt ihre Aufmerksamkeit erregt.
Oftmals ist die größte Barriere, auf die Sie stoßen werden, die Entscheidung, nichts zu tun. Für die meisten ist das ein einfacherer, sicherer Zustand. Sie werden auf solche treffen, die bei einer Änderungsumsetzung auf eine "Das ist nicht mein Job"-Mentalität zurückgreifen. Vielleicht verstehen sie den ROI nicht, sehen den Nutzen nicht für sich selbst oder haben nicht die Befugnis zu handeln.
Denken Sie daran, Ihr Ziel ist, eine Kaufbereitschaft von >50% zu erreichen, daher ist es wichtig, sich mit diesen Kritikern auseinanderzusetzen und ihre Bedenken anzusprechen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, oft kleine Erfolge zu demonstrieren; es wird das verstärken, was Sie mehr in Ihren Teams sehen möchten.
"Ein Gewinn ist etwas, das heute passiert, was gestern nicht passiert ist." - John Kotter
Schritt 4: Kommunizieren Sie die Dringlichkeit
Kommunizieren Sie früh und oft; der Ausgangspunkt ist die Zeit, um über die Silos Ihrer Organisation hinweg zu gehen. Es wird auch etwas Geschick und Absicht benötigt, um die Botschaft haften zu lassen und der Botschaft etwas Herz in das Warum einzuführen, nicht nur aus technischer Sicht. Unser Gehirn mag Vorhersagbarkeit, also schaffen Sie einen regelmäßigen Kommunikationsrhythmus über mehrere Kanäle (Slack, Guru, E-Mail, Team-Meetings, All-Hands usw.), um die größtmögliche Zielgruppe zu erreichen. Menschen müssen Dinge mehrmals hören, um Ihre Botschaft zu behalten. Verlieren Sie sich nicht so sehr in der Strategie und Ausführung, dass Sie vergessen, Ihr Team auf die Reise mitzunehmen!
Ja - Veränderung kann beängstigend sein, aber sie ist auch aufregend. Eine Veränderung, sei sie groß oder klein, ist die Grundlage dafür, sich als Fachleute und als Organisation im Allgemeinen weiterzuentwickeln. Manchmal kann das Wort Dringlichkeit einschüchternd sein; wenn nötig, ersetzen Sie ein Gefühl von "Dringlichkeit" durch ein Ersatzwort, das mit der Kultur Ihrer Organisation übereinstimmt.
Häufig, wenn Sie die Leidenschaft der Menschen während schwieriger Zeiten zur Problemlösung einsetzen, werden sie aktiv. Stärken Sie Ihr Team, Veränderungen selbstbewusst und zielgerichtet anzugehen. Die Dringlichkeit wird dicht dahinter folgen.
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