Todas as organizações estão sujeitas a mudanças internas. Leia como criar um senso de urgência compartilhada em 4 passos para criar um programa de gerenciamento de mudanças bem-sucedido.
Organizações estão em constante mudança. Essas podem ser mudanças escolhidas, como a implementação de um novo software, como Guru, na sua pilha tecnológica ou a escolha de um novo lanche para a despensa do escritório comum. Outros ajustes, como a necessidade de rapidamente elaborar um protocolo de trabalho em casa, por exemplo, estão fora do seu controle.
A mudança em si é inevitável, a pergunta passa a ser o quão bem você consegue regular, otimizar e incentivar sua adoção. John Kotter, uma autoridade em mudanças, e sua organização estudaram milhares de empresas e seus programas de gerenciamento de mudanças. Ao desdobrar suas descobertas, podemos entender por que a chave fundamental para o sucesso no gerenciamento de mudanças é criar um senso de urgência.
Embora navegar pela mudança possa ser complicado, abaixo estão os quatro passos para realizar e implementar mudanças de forma cuidadosa dentro da sua organização com um sentido compartilhado de urgência no centro do seu processo de gerenciamento de mudanças. Talvez cultivar urgência em torno das mudanças no bar de lanches não seja totalmente necessário, mas deixaremos seu time de gerenciamento de mudanças julgar isso.
Um gerenciamento de mudanças bem-sucedido requer apoio e aceitação da maioria da sua organização. Mesmo quando uma decisão já foi tomada, a aceitação interna é essencial para transições bem-sucedidas. Você precisa se encontrar com as pessoas onde elas estão. Isso começa com escutar ativamente aqueles impactados pelo desenvolvimento para que se sintam ouvidos. Compreender seus pontos de dor, deixar as pessoas fazerem suas perguntas e estar preparado para responder. Não ignore as partes difíceis. Ao ser honesto, realista e franco, você pode simultaneamente reconhecer preocupações bem como entusiasmo para criar um sentido compartilhado de urgência. Obtenha o guia especializado para escrever um plano de gerenciamento de mudanças.
Informe às pessoas o que há para elas! Isso permite que elas internalizem os benefícios e sintam um senso pessoal de agência sobre a transição. Transparência é fundamental. Garanta um entendimento mútuo sobre quais são as implicações em um nível individual e para a organização como um todo. Se você não está pensando e comunicando como isso afetará as equipes em todos os níveis; o gerenciamento de mudanças pode parecer inautêntico e ineficaz.
Engajar-se com as partes interessadas em uma variedade de configurações e estilos construirá apoio comunitário. Por exemplo, dar aos funcionários o espaço para se manifestar em reuniões gerais, enquanto também tendo conversas individuais e portais de feedback anônimos para aqueles que não se sentem confortáveis em levantar suas perguntas e preocupações em um ambiente de grupo. Ao criar espaços para ouvir perspectivas diversas, você pode co-criar as melhores soluções possíveis.
Passo 2: Vá devagar para ir rápido
Quando se trata de gestão da mudança, levar seu tempo de forma intencional no início fará toda a diferença. A velocidade virá quando suas equipes entenderem completamente a urgência por trás da mudança. Seja intencional sobre criar clareza e alinhamento em torno do porquê, por que agora e como com uma equipe de mudança definida que inclua representantes de cada área impactada de sua organização. Aqui na Guru, recomendamos criar um Conselho do Conhecimento para garantir que a documentação adequada da mudança, seja um novo lançamento de software ou atualizações na sua mensagem de marca, esteja prontamente disponível e continuamente atualizada. Este tipo de equipe de mudança pode parecer e se sentir da maneira que funcionar melhor na sua organização.
Independentemente da estrutura de sua equipe de mudança, garanta que uma prioridade máxima seja a comunicação. Para um lançamento bem-sucedido de uma mudança interna, deve haver expectativas claramente comunicadas entre as equipes. Se estruturas claras e expectativas não forem delineadas desde o início, implementar uma mudança em toda a organização pode rapidamente sair dos trilhos. Certamente você pode se lembrar de um projeto (ou vários projetos) que se arrastaram por mais tempo do que o esperado, perderam o ímpeto e consequentemente sua intenção por completo.
A equipe de mudança deve definir um estado futuro (ou seja, o momento em que essa mudança será a nova norma). A antecipação para esse “estado futuro” cria mudanças sustentáveis; dá às pessoas a energia para superar os aspectos menos glamorosos de implementação e ajuste. Obtenha o envolvimento e apoio da liderança, não apenas para a visão do estado futuro, mas também para a urgência de chegar lá.
“Os líderes estabelecem a visão para o futuro e definem a estratégia para chegar lá.” - John Kotter
Esse comportamento futuro-oriented deve ser modelado tanto pela equipe de mudança quanto pela liderança. As equipes de liderança dentro das organizações estão constantemente sendo observadas; se eles não demonstram a urgência, necessidade e entusiasmo pela mudança, pode apostar que o projeto perderá tração.
Não se preocupe demais com a elaboração de estratégias para o futuro e os possíveis cenários. Em vez disso, priorize a criação de um ambiente que permita às pessoas avançarem, no seu próprio ritmo, com a mudança que você está implementando. Você está jogando um jogo de longo prazo para chegar ao estado futuro.
Passo 3: Remova as barreiras para a urgência
É importante criar uma verdadeira urgência, não uma urgência frenética. Uma urgência frenética gera exaustão, dá às pessoas a sensação de já terem feito isso, nada aconteceu. São reuniões por reuniões em vão, são projetos que nunca terminam, são conversas circulares sem ação. As pessoas percebem isso e não querem investir o tempo e energia. Isso requer conformidade forçada, o que não é nada divertido para ninguém. Neste cenário, a complacência assume até que algo novo chame a atenção.
Muitas vezes, a maior barreira que você encontrará é o caso de não fazer nada. Para a maioria, esse é um estado mais fácil, mais seguro. Você encontrará aqueles que enfrentam uma implementação de mudança e automaticamente adotam uma mentalidade de "isso não é meu trabalho". Talvez eles não entendam o ROI, não vejam o impacto para si mesmos ou não tenham a capacidade de agir.
Lembre-se, seu objetivo é alcançar mais de 50% de aceitação, então é importante envolver-se com esses detratores e abordar suas preocupações. Uma maneira de fazer isso é demonstrar as pequenas vitórias com frequência; isso reforçará o que você deseja ver mais em suas equipes.
"Uma vitória é qualquer coisa que está acontecendo hoje e não estava acontecendo ontem." - John Kotter
Passo 4: Comunique a urgência
Comunique cedo e frequentemente; o ponto de partida é o momento de atravessar os silos da sua organização. Também é necessária alguma habilidade e intenção para fazer a mensagem ser lembrada e imbuir a mensagem com um pouco de coração no porquê, não apenas do ponto de vista técnico. Nossos cérebros gostam de previsibilidade, então crie uma cadência regular de comunicação em vários canais (Slack, Guru, e-mail, reuniões de equipe, eventos gerais, etc.) para alcançar o maior público possível. As pessoas precisam ouvir as coisas várias vezes para lembrar sua mensagem. Não se perca tanto na estratégia e execução a ponto de esquecer de levar sua equipe junto na jornada com você!
Sim - a mudança pode ser assustadora, mas também é emocionante. Colocar uma mudança, grande ou pequena, é a base para evoluir como profissionais e como organização como um todo. Às vezes a palavra urgência pode ser intimidante, se necessário, substitua uma sensação de "urgência" por uma palavra substituta que esteja alinhada com a cultura da sua organização.
Muitas vezes, quando você envolve a paixão das pessoas para resolver problemas durante adversidades, elas se destacam. Capacite sua equipe para abordar a mudança com confiança e propósito. A urgência seguirá de perto.
Organizações estão em constante mudança. Essas podem ser mudanças escolhidas, como a implementação de um novo software, como Guru, na sua pilha tecnológica ou a escolha de um novo lanche para a despensa do escritório comum. Outros ajustes, como a necessidade de rapidamente elaborar um protocolo de trabalho em casa, por exemplo, estão fora do seu controle.
A mudança em si é inevitável, a pergunta passa a ser o quão bem você consegue regular, otimizar e incentivar sua adoção. John Kotter, uma autoridade em mudanças, e sua organização estudaram milhares de empresas e seus programas de gerenciamento de mudanças. Ao desdobrar suas descobertas, podemos entender por que a chave fundamental para o sucesso no gerenciamento de mudanças é criar um senso de urgência.
Embora navegar pela mudança possa ser complicado, abaixo estão os quatro passos para realizar e implementar mudanças de forma cuidadosa dentro da sua organização com um sentido compartilhado de urgência no centro do seu processo de gerenciamento de mudanças. Talvez cultivar urgência em torno das mudanças no bar de lanches não seja totalmente necessário, mas deixaremos seu time de gerenciamento de mudanças julgar isso.
Um gerenciamento de mudanças bem-sucedido requer apoio e aceitação da maioria da sua organização. Mesmo quando uma decisão já foi tomada, a aceitação interna é essencial para transições bem-sucedidas. Você precisa se encontrar com as pessoas onde elas estão. Isso começa com escutar ativamente aqueles impactados pelo desenvolvimento para que se sintam ouvidos. Compreender seus pontos de dor, deixar as pessoas fazerem suas perguntas e estar preparado para responder. Não ignore as partes difíceis. Ao ser honesto, realista e franco, você pode simultaneamente reconhecer preocupações bem como entusiasmo para criar um sentido compartilhado de urgência. Obtenha o guia especializado para escrever um plano de gerenciamento de mudanças.
Informe às pessoas o que há para elas! Isso permite que elas internalizem os benefícios e sintam um senso pessoal de agência sobre a transição. Transparência é fundamental. Garanta um entendimento mútuo sobre quais são as implicações em um nível individual e para a organização como um todo. Se você não está pensando e comunicando como isso afetará as equipes em todos os níveis; o gerenciamento de mudanças pode parecer inautêntico e ineficaz.
Engajar-se com as partes interessadas em uma variedade de configurações e estilos construirá apoio comunitário. Por exemplo, dar aos funcionários o espaço para se manifestar em reuniões gerais, enquanto também tendo conversas individuais e portais de feedback anônimos para aqueles que não se sentem confortáveis em levantar suas perguntas e preocupações em um ambiente de grupo. Ao criar espaços para ouvir perspectivas diversas, você pode co-criar as melhores soluções possíveis.
Passo 2: Vá devagar para ir rápido
Quando se trata de gestão da mudança, levar seu tempo de forma intencional no início fará toda a diferença. A velocidade virá quando suas equipes entenderem completamente a urgência por trás da mudança. Seja intencional sobre criar clareza e alinhamento em torno do porquê, por que agora e como com uma equipe de mudança definida que inclua representantes de cada área impactada de sua organização. Aqui na Guru, recomendamos criar um Conselho do Conhecimento para garantir que a documentação adequada da mudança, seja um novo lançamento de software ou atualizações na sua mensagem de marca, esteja prontamente disponível e continuamente atualizada. Este tipo de equipe de mudança pode parecer e se sentir da maneira que funcionar melhor na sua organização.
Independentemente da estrutura de sua equipe de mudança, garanta que uma prioridade máxima seja a comunicação. Para um lançamento bem-sucedido de uma mudança interna, deve haver expectativas claramente comunicadas entre as equipes. Se estruturas claras e expectativas não forem delineadas desde o início, implementar uma mudança em toda a organização pode rapidamente sair dos trilhos. Certamente você pode se lembrar de um projeto (ou vários projetos) que se arrastaram por mais tempo do que o esperado, perderam o ímpeto e consequentemente sua intenção por completo.
A equipe de mudança deve definir um estado futuro (ou seja, o momento em que essa mudança será a nova norma). A antecipação para esse “estado futuro” cria mudanças sustentáveis; dá às pessoas a energia para superar os aspectos menos glamorosos de implementação e ajuste. Obtenha o envolvimento e apoio da liderança, não apenas para a visão do estado futuro, mas também para a urgência de chegar lá.
“Os líderes estabelecem a visão para o futuro e definem a estratégia para chegar lá.” - John Kotter
Esse comportamento futuro-oriented deve ser modelado tanto pela equipe de mudança quanto pela liderança. As equipes de liderança dentro das organizações estão constantemente sendo observadas; se eles não demonstram a urgência, necessidade e entusiasmo pela mudança, pode apostar que o projeto perderá tração.
Não se preocupe demais com a elaboração de estratégias para o futuro e os possíveis cenários. Em vez disso, priorize a criação de um ambiente que permita às pessoas avançarem, no seu próprio ritmo, com a mudança que você está implementando. Você está jogando um jogo de longo prazo para chegar ao estado futuro.
Passo 3: Remova as barreiras para a urgência
É importante criar uma verdadeira urgência, não uma urgência frenética. Uma urgência frenética gera exaustão, dá às pessoas a sensação de já terem feito isso, nada aconteceu. São reuniões por reuniões em vão, são projetos que nunca terminam, são conversas circulares sem ação. As pessoas percebem isso e não querem investir o tempo e energia. Isso requer conformidade forçada, o que não é nada divertido para ninguém. Neste cenário, a complacência assume até que algo novo chame a atenção.
Muitas vezes, a maior barreira que você encontrará é o caso de não fazer nada. Para a maioria, esse é um estado mais fácil, mais seguro. Você encontrará aqueles que enfrentam uma implementação de mudança e automaticamente adotam uma mentalidade de "isso não é meu trabalho". Talvez eles não entendam o ROI, não vejam o impacto para si mesmos ou não tenham a capacidade de agir.
Lembre-se, seu objetivo é alcançar mais de 50% de aceitação, então é importante envolver-se com esses detratores e abordar suas preocupações. Uma maneira de fazer isso é demonstrar as pequenas vitórias com frequência; isso reforçará o que você deseja ver mais em suas equipes.
"Uma vitória é qualquer coisa que está acontecendo hoje e não estava acontecendo ontem." - John Kotter
Passo 4: Comunique a urgência
Comunique cedo e frequentemente; o ponto de partida é o momento de atravessar os silos da sua organização. Também é necessária alguma habilidade e intenção para fazer a mensagem ser lembrada e imbuir a mensagem com um pouco de coração no porquê, não apenas do ponto de vista técnico. Nossos cérebros gostam de previsibilidade, então crie uma cadência regular de comunicação em vários canais (Slack, Guru, e-mail, reuniões de equipe, eventos gerais, etc.) para alcançar o maior público possível. As pessoas precisam ouvir as coisas várias vezes para lembrar sua mensagem. Não se perca tanto na estratégia e execução a ponto de esquecer de levar sua equipe junto na jornada com você!
Sim - a mudança pode ser assustadora, mas também é emocionante. Colocar uma mudança, grande ou pequena, é a base para evoluir como profissionais e como organização como um todo. Às vezes a palavra urgência pode ser intimidante, se necessário, substitua uma sensação de "urgência" por uma palavra substituta que esteja alinhada com a cultura da sua organização.
Muitas vezes, quando você envolve a paixão das pessoas para resolver problemas durante adversidades, elas se destacam. Capacite sua equipe para abordar a mudança com confiança e propósito. A urgência seguirá de perto.
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