Toutes les organisations sont soumises à des changements internes. Lire comment créer un sentiment d'urgence partagé en 4 étapes pour créer un programme réussi de gestion du changement.
Les organisations changent constamment. Ceux-ci peuvent être des changements choisis, tels que le déploiement d'un nouveau logiciel, comme Guru, dans votre pile technologique ou le choix d'une nouvelle collation pour le garde-manger commun du bureau. D'autres ajustements, comme la nécessité de construire rapidement un protocole de travail à domicile par exemple, sont hors de votre contrôle.
Le changement en soi est inévitable, la question devient alors de savoir comment pouvez-vous le réguler, le rationaliser et encourager au mieux son adoption. John Kotter, une autorité en matière de changement, et son organisation ont étudié des milliers d'entreprises et leurs programmes de gestion du changement. En décomposant ses résultats, nous pouvons comprendre pourquoi la clé essentielle d'une gestion du changement réussie est de créer un sens de l'urgence.
Bien que naviguer dans le changement puisse être délicat, voici les quatre étapes pour déployer de manière réfléchie et mettre en œuvre avec succès des changements au sein de votre organisation avec un sens partagé de l'urgence au centre de votre processus de gestion du changement. Cultiver l'urgence autour des changements dans le bar à snacks n'est peut-être pas totalement nécessaire, mais nous laisserons votre équipe de gestion du changement en juger.
Une gestion du changement réussie nécessite l'adhésion et le soutien de la majorité de votre organisation. Même lorsque la décision a déjà été prise, l'adhésion interne est essentielle pour des transitions réussies. Vous devez rejoindre les gens là où ils se trouvent. Cela commence par écouter activement ceux affectés par le développement pour qu'ils se sentent entendus. Comprenez leurs points de douleur, laissez les gens poser leurs questions et soyez prêt à répondre. Ne passez pas sous silence les parties difficiles. En étant honnête, réaliste et franc, vous pouvez simultanément reconnaître les préoccupations ainsi que l'excitation pour créer un sens partagé de l'urgence. Obtenez le guide d'experts pour rédiger un plan de gestion du changement.
Informez les gens de ce qu'ils ont à y gagner ! Cela leur permet d'internaliser les avantages et de ressentir un sentiment personnel d'agence sur la transition. La transparence est essentielle. Assurez-vous qu'il y a une compréhension mutuelle des implications au niveau individuel et pour l'organisation dans son ensemble. Si vous ne réfléchissez pas et ne communiquez pas comment cela affectera les équipes à tous les niveaux ; la gestion du changement peut sembler inauthentique et inefficace.
Engager avec les parties prenantes dans une variété de contextes et de styles permettra de construire un soutien communautaire. Par exemple, donner aux employés la possibilité de s'exprimer lors de réunions générales, tout en ayant également des entretiens individuels et des portails de feedback anonymes pour ceux qui ne se sentent pas à l'aise de poser leurs questions et leurs préoccupations dans un contexte de groupe. En créant des espaces pour que des perspectives diverses puissent être entendues, vous pouvez co-créer les meilleures solutions possibles.
Étape 2: Aller lentement pour aller vite
Lorsqu'il s'agit de gestion du changement, prendre délibérément votre temps au début fera toute la différence. La vitesse viendra lorsque vos équipes comprendront pleinement l'urgence derrière le changement. Soyez intentionnel quant à la création de clarté et d'alignement autour du pourquoi, du pourquoi maintenant et du comment avec une équipe de changement définie qui inclut des représentants de chaque domaine impacté au sein de votre organisation. Ici chez Guru, nous recommandons de mettre en place un Conseil du savoir pour garantir que la documentation adéquate du changement, que ce soit le déploiement d'un nouveau logiciel ou des mises à jour de votre message de marque, soit facilement accessible et continuellement mise à jour. Ce type d'équipe de changement peut avoir l'apparence et la structure qui fonctionnent le mieux au sein de votre organisation.
Peu importe la structure de votre équipe de changement, assurez-vous qu'une priorité absolue est la communication. Pour un déploiement réussi d'un changement interne, il doit y avoir des attentes clairement communiquées entre les équipes. Si des structures claires et des attentes ne sont pas définies dès le départ, la mise en œuvre d'un changement à l'échelle de l'organisation peut rapidement dévier de sa trajectoire. Vous vous souvenez sûrement d'un projet (ou de plusieurs projets) qui a duré plus longtemps que prévu, a perdu de sa force, et a finalement perdu son intention initiale.
L'équipe de changement devrait définir un état futur (c'est-à-dire le moment où ce changement deviendra la nouvelle norme). L'anticipation de cet “état futur” crée un changement durable ; elle donne aux personnes l'énergie pour surmonter les aspects moins glamour du déploiement et des ajustements. Obtenez l'engagement et l'adhésion de la direction, non seulement pour la vision de l'état futur, mais aussi pour l'urgence d'y parvenir.
“Les leaders établissent la vision de l'avenir et définissent la stratégie pour y parvenir.” - John Kotter
Ce comportement tourné vers l'avenir devrait être modélisé à la fois par l'équipe de changement et par la direction. Les équipes dirigeantes au sein des organisations sont constamment observées ; s'ils ne démontrent pas l'urgence, le besoin et l'enthousiasme pour le changement, vous pouvez parier que le projet perdre de l'élan.
Ne vous embourbez pas trop dans la stratégie pour le futur et les hypothétiques. Au lieu de cela, priorisez la création d'un environnement qui permet aux personnes d'avancer, à leur propre rythme, avec le changement que vous mettez en place. Vous jouez ici la longue partie pour arriver à l'état futur.
Étape 3: Supprimer les obstacles à l'urgence
Il est important de créer une véritable urgence, et non une urgence frénétique. L'urgence frénétique entraîne l'épuisement, elle donne aux gens l'impression d'avoir déjà tout vu, sans que rien ne se passe. Ce sont des réunions pour le simple fait de se réunir, ce sont des projets qui ne se terminent jamais, ce sont des conversations circulaires sans action. Les gens perçoivent cela, et ils ne veulent pas investir le temps et l'énergie nécessaires. Cela nécessite une conformité forcée qui n'amuse personne. Dans ce scénario, la complaisance prend le dessus jusqu'à ce que la prochaine chose brillante attire leur attention.
Souvent, le plus grand obstacle auquel vous serez confronté est l'argument pour ne rien faire. Pour la plupart, c'est un état plus facile et plus sûr. Vous rencontrerez ceux qui sont confrontés à un déploiement de changement et qui se contentent de dire "ce n'est pas mon travail". Peut-être qu'ils ne comprennent pas le retour sur investissement, ne voient pas l'impact pour eux-mêmes, ou n'ont pas l'autorité pour agir.
Rappelez-vous, votre objectif est d'atteindre >50% d'adhésion, il est donc important d'engager le dialogue avec les détracteurs et de répondre à leurs préoccupations. Une façon de faire cela est de démontrer régulièrement les petites victoires ; cela renforcera ce que vous souhaitez voir davantage chez vos équipes.
"Une victoire est tout ce qui se passe aujourd'hui et qui ne se passait pas hier." - John Kotter
Étape 4 : Communiquer l'urgence
Communiquez tôt et souvent ; le point de départ est le moment de traverser les silos de votre organisation. Il faut aussi un peu de compétence et d'intention pour que le message reste, et pour imprégner le message d'un peu de cœur dans le pourquoi, pas seulement d'un point de vue technique. Nos cerveaux aiment la prévisibilité, alors créez une cadence de communication régulière à travers plusieurs canaux (Slack, Guru, email, réunions d'équipe, réunions générales, etc.) pour atteindre le plus grand public possible. Les gens ont besoin d'entendre les choses plusieurs fois pour se souvenir de votre message. Ne vous perdez pas tellement dans la stratégie et l'exécution que vous oubliez d'embarquer votre équipe dans le voyage avec vous !
Oui — le changement peut être intimidant, mais c'est aussi excitant. Mettre en œuvre un changement, grand ou petit, est la base de l'évolution en tant que professionnels et en tant qu'organisation dans son ensemble. Parfois, le mot urgence peut être intimidant ; si besoin est, remplacez un sentiment d'"urgence" par un mot de substitution qui correspond à la culture de votre organisation.
Souvent, lorsque vous mobilisez la passion des gens pour résoudre les problèmes en période d'adversité, ils se révèlent. Donnez à votre équipe les moyens d'aborder le changement avec confiance et détermination. L'urgence suivra de près.
Les organisations changent constamment. Ceux-ci peuvent être des changements choisis, tels que le déploiement d'un nouveau logiciel, comme Guru, dans votre pile technologique ou le choix d'une nouvelle collation pour le garde-manger commun du bureau. D'autres ajustements, comme la nécessité de construire rapidement un protocole de travail à domicile par exemple, sont hors de votre contrôle.
Le changement en soi est inévitable, la question devient alors de savoir comment pouvez-vous le réguler, le rationaliser et encourager au mieux son adoption. John Kotter, une autorité en matière de changement, et son organisation ont étudié des milliers d'entreprises et leurs programmes de gestion du changement. En décomposant ses résultats, nous pouvons comprendre pourquoi la clé essentielle d'une gestion du changement réussie est de créer un sens de l'urgence.
Bien que naviguer dans le changement puisse être délicat, voici les quatre étapes pour déployer de manière réfléchie et mettre en œuvre avec succès des changements au sein de votre organisation avec un sens partagé de l'urgence au centre de votre processus de gestion du changement. Cultiver l'urgence autour des changements dans le bar à snacks n'est peut-être pas totalement nécessaire, mais nous laisserons votre équipe de gestion du changement en juger.
Une gestion du changement réussie nécessite l'adhésion et le soutien de la majorité de votre organisation. Même lorsque la décision a déjà été prise, l'adhésion interne est essentielle pour des transitions réussies. Vous devez rejoindre les gens là où ils se trouvent. Cela commence par écouter activement ceux affectés par le développement pour qu'ils se sentent entendus. Comprenez leurs points de douleur, laissez les gens poser leurs questions et soyez prêt à répondre. Ne passez pas sous silence les parties difficiles. En étant honnête, réaliste et franc, vous pouvez simultanément reconnaître les préoccupations ainsi que l'excitation pour créer un sens partagé de l'urgence. Obtenez le guide d'experts pour rédiger un plan de gestion du changement.
Informez les gens de ce qu'ils ont à y gagner ! Cela leur permet d'internaliser les avantages et de ressentir un sentiment personnel d'agence sur la transition. La transparence est essentielle. Assurez-vous qu'il y a une compréhension mutuelle des implications au niveau individuel et pour l'organisation dans son ensemble. Si vous ne réfléchissez pas et ne communiquez pas comment cela affectera les équipes à tous les niveaux ; la gestion du changement peut sembler inauthentique et inefficace.
Engager avec les parties prenantes dans une variété de contextes et de styles permettra de construire un soutien communautaire. Par exemple, donner aux employés la possibilité de s'exprimer lors de réunions générales, tout en ayant également des entretiens individuels et des portails de feedback anonymes pour ceux qui ne se sentent pas à l'aise de poser leurs questions et leurs préoccupations dans un contexte de groupe. En créant des espaces pour que des perspectives diverses puissent être entendues, vous pouvez co-créer les meilleures solutions possibles.
Étape 2: Aller lentement pour aller vite
Lorsqu'il s'agit de gestion du changement, prendre délibérément votre temps au début fera toute la différence. La vitesse viendra lorsque vos équipes comprendront pleinement l'urgence derrière le changement. Soyez intentionnel quant à la création de clarté et d'alignement autour du pourquoi, du pourquoi maintenant et du comment avec une équipe de changement définie qui inclut des représentants de chaque domaine impacté au sein de votre organisation. Ici chez Guru, nous recommandons de mettre en place un Conseil du savoir pour garantir que la documentation adéquate du changement, que ce soit le déploiement d'un nouveau logiciel ou des mises à jour de votre message de marque, soit facilement accessible et continuellement mise à jour. Ce type d'équipe de changement peut avoir l'apparence et la structure qui fonctionnent le mieux au sein de votre organisation.
Peu importe la structure de votre équipe de changement, assurez-vous qu'une priorité absolue est la communication. Pour un déploiement réussi d'un changement interne, il doit y avoir des attentes clairement communiquées entre les équipes. Si des structures claires et des attentes ne sont pas définies dès le départ, la mise en œuvre d'un changement à l'échelle de l'organisation peut rapidement dévier de sa trajectoire. Vous vous souvenez sûrement d'un projet (ou de plusieurs projets) qui a duré plus longtemps que prévu, a perdu de sa force, et a finalement perdu son intention initiale.
L'équipe de changement devrait définir un état futur (c'est-à-dire le moment où ce changement deviendra la nouvelle norme). L'anticipation de cet “état futur” crée un changement durable ; elle donne aux personnes l'énergie pour surmonter les aspects moins glamour du déploiement et des ajustements. Obtenez l'engagement et l'adhésion de la direction, non seulement pour la vision de l'état futur, mais aussi pour l'urgence d'y parvenir.
“Les leaders établissent la vision de l'avenir et définissent la stratégie pour y parvenir.” - John Kotter
Ce comportement tourné vers l'avenir devrait être modélisé à la fois par l'équipe de changement et par la direction. Les équipes dirigeantes au sein des organisations sont constamment observées ; s'ils ne démontrent pas l'urgence, le besoin et l'enthousiasme pour le changement, vous pouvez parier que le projet perdre de l'élan.
Ne vous embourbez pas trop dans la stratégie pour le futur et les hypothétiques. Au lieu de cela, priorisez la création d'un environnement qui permet aux personnes d'avancer, à leur propre rythme, avec le changement que vous mettez en place. Vous jouez ici la longue partie pour arriver à l'état futur.
Étape 3: Supprimer les obstacles à l'urgence
Il est important de créer une véritable urgence, et non une urgence frénétique. L'urgence frénétique entraîne l'épuisement, elle donne aux gens l'impression d'avoir déjà tout vu, sans que rien ne se passe. Ce sont des réunions pour le simple fait de se réunir, ce sont des projets qui ne se terminent jamais, ce sont des conversations circulaires sans action. Les gens perçoivent cela, et ils ne veulent pas investir le temps et l'énergie nécessaires. Cela nécessite une conformité forcée qui n'amuse personne. Dans ce scénario, la complaisance prend le dessus jusqu'à ce que la prochaine chose brillante attire leur attention.
Souvent, le plus grand obstacle auquel vous serez confronté est l'argument pour ne rien faire. Pour la plupart, c'est un état plus facile et plus sûr. Vous rencontrerez ceux qui sont confrontés à un déploiement de changement et qui se contentent de dire "ce n'est pas mon travail". Peut-être qu'ils ne comprennent pas le retour sur investissement, ne voient pas l'impact pour eux-mêmes, ou n'ont pas l'autorité pour agir.
Rappelez-vous, votre objectif est d'atteindre >50% d'adhésion, il est donc important d'engager le dialogue avec les détracteurs et de répondre à leurs préoccupations. Une façon de faire cela est de démontrer régulièrement les petites victoires ; cela renforcera ce que vous souhaitez voir davantage chez vos équipes.
"Une victoire est tout ce qui se passe aujourd'hui et qui ne se passait pas hier." - John Kotter
Étape 4 : Communiquer l'urgence
Communiquez tôt et souvent ; le point de départ est le moment de traverser les silos de votre organisation. Il faut aussi un peu de compétence et d'intention pour que le message reste, et pour imprégner le message d'un peu de cœur dans le pourquoi, pas seulement d'un point de vue technique. Nos cerveaux aiment la prévisibilité, alors créez une cadence de communication régulière à travers plusieurs canaux (Slack, Guru, email, réunions d'équipe, réunions générales, etc.) pour atteindre le plus grand public possible. Les gens ont besoin d'entendre les choses plusieurs fois pour se souvenir de votre message. Ne vous perdez pas tellement dans la stratégie et l'exécution que vous oubliez d'embarquer votre équipe dans le voyage avec vous !
Oui — le changement peut être intimidant, mais c'est aussi excitant. Mettre en œuvre un changement, grand ou petit, est la base de l'évolution en tant que professionnels et en tant qu'organisation dans son ensemble. Parfois, le mot urgence peut être intimidant ; si besoin est, remplacez un sentiment d'"urgence" par un mot de substitution qui correspond à la culture de votre organisation.
Souvent, lorsque vous mobilisez la passion des gens pour résoudre les problèmes en période d'adversité, ils se révèlent. Donnez à votre équipe les moyens d'aborder le changement avec confiance et détermination. L'urgence suivra de près.
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