Nous avons récemment eu l'opportunité de voir Mark Bangerter, Directeur du succès client et du support chez ClickFunnels, parler à l'Expo Support Driven. Suite à son discours, nous avons rencontré Mark pour approfondir comment les équipes de support passent de centres de coûts à générateurs de revenus, et comment donner à vos équipes de support les moyens de le faire - générer des revenus.

Que fait ClickFunnels ? Quel est votre rôle, et depuis combien de temps êtes-vous dans l'entreprise ?

ClickFunnels permet aux gens de développer leurs entreprises grâce à des tunnels de vente. Essentiellement, nous aidons les petites entreprises à vendre sur Internet. Je travaille dans l'entreprise depuis trois ans et demi.

J'ai commencé comme agent de support technique, et j'ai souvent trouvé que je répondais aux mêmes questions encore et encore. J'ai remarqué un besoin de développer une base de connaissances, et j'ai travaillé dur pour la remplir, et pour apporter de la valeur à notre entreprise. J'ai gravi les échelons jusqu'à mon poste actuel, qui est Directeur du succès client, où je dirige notre équipe de succès de plus de 135 employés situés dans le monde entier, à travers le contenu, le service client, l'expérience client et les équipes de support non technique.

Mon parcours est dans le e-commerce et le marketing. J'ai en fait un Master en marketing Internet. Je suis tombé dans cette fonction et ce rôle. Je travaillais pour une très petite startup avant ClickFunnels où je portais de nombreux chapeaux, et j'étais en fait un client de ClickFunnels et je suis tombé amoureux du produit et de l'entreprise et j'ai décidé de les rejoindre.

Mark Bangerter, Directeur du support client et du succès chez ClickFunnels

Qu'est-ce qui vous a intéressé dans la formation comme super pouvoir pour votre équipe ?

ClickFunnels est la seule entreprise pour laquelle j'ai travaillé dans la fonction support, et j'ai toujours été curieux des meilleures pratiques et de la façon dont d'autres entreprises gèrent le support. J'ai remarqué qu'il y avait une lacune dans notre équipe croissante en matière de formation. Nous nous concentrions auparavant uniquement sur la productivité - des métriques classiques telles que le « nombre de tickets traités par agent par jour » - et nous avons réalisé plusieurs choses. L'une est que les gains d'efficacité ne mènent qu'à un certain point. L'autre chose que nous avons réalisée est que notre CSAT ne s'améliorait pas du tout, et dans certains cas, il était en fait en déclin à mesure que nous améliorions l'efficacité. Nous nous étions tellement concentrés sur la quantité plutôt que sur la qualité, et j'ai commencé à réfléchir à ce que nous pouvions faire pour améliorer la qualité. C'est ce qui m'a intéressé à la formation comme pouvoir potentiel pour notre équipe chez ClickFunnels.

L'une des premières choses que nous avons faites est de commencer à suivre la qualité d'assurance et les métriques de qualité des tickets. Nous avons fait cela en coordination avec des formations spécifiques sur divers sujets. En un mois, notre CSAT a augmenté de cinq points. Une fois que nous avons constaté cela, nous avons réalisé que la formation était un excellent multiplicateur de force pour notre équipe de support, surtout alors que nous avons commencé à étoffer notre équipe pour soutenir notre entreprise à croissance rapide. Nous avons réalisé que notre équipe devait constamment s'améliorer, et la formation était le meilleur moyen de le faire. Nous avons pu utiliser les résultats positifs de nos premières expérimentations pour justifier l'embauche d'un responsable de la formation et de l'assurance qualité pour gérer la formation tant des nouvelles recrues que de la formation continue de notre équipe.

Quelles sont les erreurs courantes que vous voyez les leaders du support faire en matière de formation ?

Je reviens toujours au livre Freakonomics. Une des idées principales dans ce livre est que nous traitons souvent les symptômes d'un problème mais ignorons la cause profonde. Dans notre monde, il est beaucoup plus facile de dire à un agent « ne fais pas ça », mais c'est la mauvaise réponse. La bonne réponse est d'approfondir et de comprendre réellement pourquoi un agent fait ce qu'il fait.

Laissez-moi vous donner un exemple concret de traitement du symptôme contre la résolution de la cause profonde. Il y a quelques jours, notre PDG m'a écrit au sujet d'un client qui lui a dit qu'il avait un problème avec le support. J'ai examiné l'historique du client et j'ai constaté que nous n'avions pas traité un ticket depuis plus de 12 heures. Il s'avère que le client avait soumis plusieurs tickets en l'espace de quelques jours, et notre agent travaillait encore sur l'un des tickets précédents. Ce n'est qu'une fois que j'ai compris la situation dans son ensemble que j'ai pu aborder correctement le symptôme du client qui n'avait pas eu de nouvelles depuis plus de 12 heures, ce qui a conduit à un bon moment de formation pour notre équipe sur la façon de gérer des situations similaires.

Une autre erreur que je vois parfois chez les leaders est qu'ils se concentrent sur les mauvaises métriques. Par exemple, même pour nous, nous étions axés sur la quantité plutôt que sur la qualité, ce qui n’était en fait pas le bon ensemble de métriques pour juger de la santé et de l’efficacité de notre équipe.

Quel est votre processus ou vos conseils sur la manière de créer de bons matériels de formation pour votre équipe ?

La première étape consiste à identifier le bon ensemble de problèmes à résoudre. Cela devient encore plus difficile lorsque vous avez une équipe distante comme nous. Nous faisons souvent des sessions de co-travail à distance et de partage d'écran avec nos responsables d'équipe et nos agents, afin que nos responsables puissent coacher les agents sur comment mieux faire leur travail et identifier d'éventuels problèmes plus larges. Mais identifier le bon ensemble de problèmes à résoudre est certainement la première étape.

La deuxième étape consiste réellement à créer des matériels de formation concis sous une variété de supports – que ce soit des articles écrits, des vidéos, des formations en temps réel. Nous ne sommes toujours pas parfaits à ce sujet - nous nous efforçons toujours de nous améliorer, et c’est vraiment un chemin sans fin.

La dernière étape est de s'assurer que vos agents comprennent le matériel et ont pleinement assimilé les leçons apprises. Nous faisons cela par le biais de quiz et de suivi des résultats de ces quiz - combien ont passé les quiz, et quel pourcentage réussit le quiz. C'est vraiment critique pour nous comme étape de "fermer la boucle" car cela nous aide à déterminer ce qui est retenu.

Avez-vous des histoires sur la façon dont une excellente formation a aidé quelqu'un de votre équipe à offrir une meilleure expérience client ?

En décembre, nous avons fait une formation presque entièrement basée sur Be Amazing or Go Home de Shep Hyken. C'est après cette formation que nous avons vu nos scores CSAT augmenter considérablement.

Voyez-vous votre équipe comme un centre de coûts, ou vous voyez-vous comme partie de l'équipe de revenus?

Ce point a en fait été l'un de mes enseignements tirés de SDX. Je suis revenu de cet événement et j'ai dit à mes dirigeants que nous pouvions apporter une contribution significative aux revenus.

Nos agents contribuent aux revenus de deux manières spécifiques - la première est que nous finis par sauver beaucoup de clients qui veulent annuler. Souvent, les clients viennent à nous parce qu'ils sont frustrés de ne pas avoir pu résoudre un problème. Si nous pouvons les aider à résoudre leur problème, alors ils restent avec notre entreprise, et nous avons empêché des revenus réels de quitter notre porte.

L'autre façon dont nous contribuons aux revenus est par le biais de ventes additionnelles. Nous avons des services et d'autres add-ons qui peuvent aider nos clients à tirer plus de valeur de notre solution. Souvent, lorsque nous avons offert une excellente expérience client, le client est très réceptif à entendre ce que notre entreprise et notre solution peuvent faire pour lui. Pensez à combien il est difficile d'obtenir du temps avec un client potentiel, ou même un client, à moins qu'il n'ait un problème. Mais ils viennent à nous de leur plein gré, et gratuitement, chaque fois qu'ils interagissent avec le support. Pourquoi ne pas traiter cela comme une opportunité de revenus, à condition bien sûr que nous ayons résolu leur problème rapidement et efficacement ?

Le corollaire amusant est que le nombre de tickets entrants n'a en fait rien à voir avec notre équipe de support - cela concerne l'équipe produit et notre équipe de prise en charge. Nous sommes simplement preneurs de tous les tickets qui arrivent. Donc, des métriques comme le coût par ticket ne sont vraiment pas utiles pour mesurer notre performance. Nous nous dirigeons définitivement vers une fonction plus stratégique au sein de notre entreprise, et je soupçonne que d'autres entreprises sont dans le même bateau.

Merci beaucoup, Mark. Comment les gens peuvent-ils vous contacter pour des conseils ou du réseautage professionnel ?

Vous pouvez m'envoyer un e-mail à mark at clickfunnels dot com, me connecter avec moi sur LinkedIn, ou m'envoyer un message sur Slack à @markbangerter dans la communauté Support Driven.