ארגונים משנים באופן קבוע. ניתן לבחור שינויים אלה, כמו להשיק תוכנה חדשה, כמו Guru, לסגל הטכנולוגי שלך או לבחור נשנוש חדש למגוון של המשרד. שינויים אחרים, כמו צורך בבניית פרוטוקול לעבודה מהבית במהירות למשל, הם מחוץ לשליטה שלך.
השינוי עצמו הוא בלתי נמנע, השאלה היא כמה יכולת לתקן, ליישר, ולעודד את האימוץ שלו בצורה הטובה ביותר. ג'ון קוטר, גורו בנושא שינוי, וארגונו חקרו אלפי חברות ותוכניות הניהול שינוי שלהן. על ידי שימוש בפירוטיו, אנו יכולים להבין למה המפתח הרועם לניהול שינוי מוצלח הוא יצירת תחושת דחיפה.
בעת ניווט בשינוי ניתן לעשות זאת בצורה חכמה, להלן השלבים הארבעה להוצאה על פי שקול וליישום בהצלחה של שינויים בתוך ארגונך עם תחושת דחיפה משותפת במרכז התהליך שלך לתהליך ניהול השינוי. אולי ביטול דחיפות סביב החלפות בסנאק בר אינו בהכרח נחוץ, אך נניח לצוות ניהול השינוי שלך לשפוט את זה.
ניהול שינוי מוצלח מחייב קונצנזוס ותמיכה מרובה של רוב הארגון שלך. אפילו כאשר החלטה כבר נקבעה, קונצנזוס פנימי הוא בהכרחי למעברים מוצלחים. עליך לקרא באנשים באשר הם. זה מתחיל להקשיב בפעילות לאלה שמושפעים מהפיתוח כך שיוכלו להרגיש שהם שמעו. להבין את נקודות הכאב שלהם, לתת לאנשים לשאול שאלותיהם, ולהיות מוכנים לענות. אין להעטיף את החלקים הקשים. בהיות כנים, ריאליים, ונגישים, תוכלו לכסות את הדאגות וכן את ההתלהבות ליצירת תחושת דחיפה משותפת. קבלו את המדריך המומחה לכתיבת תוכנית לניהול שינוי.
יש להודיע לאנשים מה יש בזה בשבילם! דבר זה מאפשר להם לפנטר את התועלת ולהרגיש תחושת פעילות אישית מעל המעבר. שקיפות היא המפתח. ודאו הבנה משותפת של מה ההשלכות הן ברמה האישית וברמה הארגונית. אם לא תשקיעו חשבון, ולא תסבירו, כיצד זה ישפיע על צוותות בכל רמה; ניהול השינוי יכול להתהדר כלפיני ולא להיות אפקטיבי.
עיסוק עם רובעי העניין במגוון סביבות וסגנונות יבנה תמיכה קהילתית. לדוגמא, לתת לעובדים את המרחב לדבר בפגישות כול הידים, כאשר יש גם פגישות יחידות ופתחי משוב אנונימיים לאלה שלא מרגישים נוח להעלות את שאלותיהם ודאגותיהם בקבוצה. על ידי יצירת מרחבים להאזנה לדעות שונות, ניתן ליצור יחד את הפתרונות הטובים ביותר.
שלב 2: תמהר כדי להאיץ
כאשר מדובר בניהול שינוי, לקחת זמן בידיעה ישים את ההבדל. המהירות תגיע כאשר צוותיך מבינים באופן מלא את הדחיפות שבסיבה לצורך בשינוי. יש להיות ממוקדים ביצירת בהירות ויישום מחדליות סביב הלמה, למה כרגע, ואיך עם צוות שינוי מוכלל הכולל נציגים מכל אזור המושפע של הארגון שלך. כאן בחברת אמן, אנו ממליצים להקים ייעוץית של מועץ לידע כדי לוודא שתיעוד התהליך, בהיותו פרסום תוכנה חדשה או עדכונים להודעות המותג שלך, זמין בצורה סבילתית ונדין עדכון. סוג מעשה זה של צוות שינוי יכול להראות ולהרגיש עם זה עובד הטוב בארגונך.
ללא קשר למבנה הצוות השינוי שלך, יש לוודא שעדיפות עליונה היא תקשורת. להצלחת השינוי הפנימי, עליכם להבהיר ציפיות מובנות דרך הקבוצות. אם מבני בהינעות וציפיות לא מפורטות בתחילת תהליך שינוי עולמי, שילקה העברית תהליך עגול לפתע יכול להעביר לכיוון שגוי. בוודאי תזכרו פרויקט (או פרויקטים מרובים) שנמשך לזמן יותר ממה שצפינו, 'איבד גלם איבד את הכוונה בכלל.
התוכנית שינוי צריכה להגדיר עתידי (כלומר, הנקודת זמן שבה השינוי יהיה ההלכה ברוחה). הביטחון של 'עתיד תחבר גלם נדין; זה נותן לאנשים אנרגיה להתמודד עם המימדים הפחות אטרקטיים בפריצה וכיוון. לקבל אנגagment מנהיגות וקניין, לא רק עבור חזון עתידי, אלא גם עבור הדחיפות של ההגעה שמה.
“מנהיגים קובעים את החזון לעתיד ומשם אסדר את התכנית להגעה שם.” - John Kotter
ההתנהלות מופנית העתיד צריכה לשמש כקידוד הן על ידי צוות השינוי והן על ידי המנהיגות. צוותי מנהיגות בתוך ארגונים מותגלים תמיד; אם אינם מדגימים את הדחיפות, הצורך וההתלהבות לשינוי, ניתן להמר שהפרויקט יאבד תמכור.
אל תתווכח מדי מידים לעתיד ולמה שיוכל. במקום זה לתת עדיפות ליצירת סובלנות סביבתית שמאפשרת לאנשים להתקדם, בקצבם האישי, עם השינוי שאתם מטמינים. אתה משחק במשחק הארוך כאן כדי לקבל את ההשקה העתידית.
שלב 3: מסירת קרנות לדחוף
חשוב ליצור דחיפות אמיתיות, לא דחיפות פנאטיות. דחיפות פנטיות גורמת לשינוי שלא עצבות; זה נותן ללא הרגשת שתייבים, כלום לא קרה. זה פגישות למענה לפגישות איכות, זה פרוייקטים שאף פעם לא סיימו, זה שיחות מעגלית עם לא פעולה. אנשים מבינים את זה והם לא רוצים להשקיע את הזמן והאנרגיה. זה מחייב איכות חירום שאינה כיפית לאף אחד. בסיטואציה זו, עכלוסנות מנגד עד עתיד הברקה מביא את תשאת מידע להפני שני דברים.
?????????, ??? ???? ??? ???? ???????? ??? ?? ?????, ?? ????? ????? ?? ????????. הפותח את הצוות שלך כדי להתמודד עם שינוי בביטחון ומטרה. הדחיפות תבוא לאחריה ממש.
ארגונים משנים באופן קבוע. ניתן לבחור שינויים אלה, כמו להשיק תוכנה חדשה, כמו Guru, לסגל הטכנולוגי שלך או לבחור נשנוש חדש למגוון של המשרד. שינויים אחרים, כמו צורך בבניית פרוטוקול לעבודה מהבית במהירות למשל, הם מחוץ לשליטה שלך.
השינוי עצמו הוא בלתי נמנע, השאלה היא כמה יכולת לתקן, ליישר, ולעודד את האימוץ שלו בצורה הטובה ביותר. ג'ון קוטר, גורו בנושא שינוי, וארגונו חקרו אלפי חברות ותוכניות הניהול שינוי שלהן. על ידי שימוש בפירוטיו, אנו יכולים להבין למה המפתח הרועם לניהול שינוי מוצלח הוא יצירת תחושת דחיפה.
בעת ניווט בשינוי ניתן לעשות זאת בצורה חכמה, להלן השלבים הארבעה להוצאה על פי שקול וליישום בהצלחה של שינויים בתוך ארגונך עם תחושת דחיפה משותפת במרכז התהליך שלך לתהליך ניהול השינוי. אולי ביטול דחיפות סביב החלפות בסנאק בר אינו בהכרח נחוץ, אך נניח לצוות ניהול השינוי שלך לשפוט את זה.
ניהול שינוי מוצלח מחייב קונצנזוס ותמיכה מרובה של רוב הארגון שלך. אפילו כאשר החלטה כבר נקבעה, קונצנזוס פנימי הוא בהכרחי למעברים מוצלחים. עליך לקרא באנשים באשר הם. זה מתחיל להקשיב בפעילות לאלה שמושפעים מהפיתוח כך שיוכלו להרגיש שהם שמעו. להבין את נקודות הכאב שלהם, לתת לאנשים לשאול שאלותיהם, ולהיות מוכנים לענות. אין להעטיף את החלקים הקשים. בהיות כנים, ריאליים, ונגישים, תוכלו לכסות את הדאגות וכן את ההתלהבות ליצירת תחושת דחיפה משותפת. קבלו את המדריך המומחה לכתיבת תוכנית לניהול שינוי.
יש להודיע לאנשים מה יש בזה בשבילם! דבר זה מאפשר להם לפנטר את התועלת ולהרגיש תחושת פעילות אישית מעל המעבר. שקיפות היא המפתח. ודאו הבנה משותפת של מה ההשלכות הן ברמה האישית וברמה הארגונית. אם לא תשקיעו חשבון, ולא תסבירו, כיצד זה ישפיע על צוותות בכל רמה; ניהול השינוי יכול להתהדר כלפיני ולא להיות אפקטיבי.
עיסוק עם רובעי העניין במגוון סביבות וסגנונות יבנה תמיכה קהילתית. לדוגמא, לתת לעובדים את המרחב לדבר בפגישות כול הידים, כאשר יש גם פגישות יחידות ופתחי משוב אנונימיים לאלה שלא מרגישים נוח להעלות את שאלותיהם ודאגותיהם בקבוצה. על ידי יצירת מרחבים להאזנה לדעות שונות, ניתן ליצור יחד את הפתרונות הטובים ביותר.
שלב 2: תמהר כדי להאיץ
כאשר מדובר בניהול שינוי, לקחת זמן בידיעה ישים את ההבדל. המהירות תגיע כאשר צוותיך מבינים באופן מלא את הדחיפות שבסיבה לצורך בשינוי. יש להיות ממוקדים ביצירת בהירות ויישום מחדליות סביב הלמה, למה כרגע, ואיך עם צוות שינוי מוכלל הכולל נציגים מכל אזור המושפע של הארגון שלך. כאן בחברת אמן, אנו ממליצים להקים ייעוץית של מועץ לידע כדי לוודא שתיעוד התהליך, בהיותו פרסום תוכנה חדשה או עדכונים להודעות המותג שלך, זמין בצורה סבילתית ונדין עדכון. סוג מעשה זה של צוות שינוי יכול להראות ולהרגיש עם זה עובד הטוב בארגונך.
ללא קשר למבנה הצוות השינוי שלך, יש לוודא שעדיפות עליונה היא תקשורת. להצלחת השינוי הפנימי, עליכם להבהיר ציפיות מובנות דרך הקבוצות. אם מבני בהינעות וציפיות לא מפורטות בתחילת תהליך שינוי עולמי, שילקה העברית תהליך עגול לפתע יכול להעביר לכיוון שגוי. בוודאי תזכרו פרויקט (או פרויקטים מרובים) שנמשך לזמן יותר ממה שצפינו, 'איבד גלם איבד את הכוונה בכלל.
התוכנית שינוי צריכה להגדיר עתידי (כלומר, הנקודת זמן שבה השינוי יהיה ההלכה ברוחה). הביטחון של 'עתיד תחבר גלם נדין; זה נותן לאנשים אנרגיה להתמודד עם המימדים הפחות אטרקטיים בפריצה וכיוון. לקבל אנגagment מנהיגות וקניין, לא רק עבור חזון עתידי, אלא גם עבור הדחיפות של ההגעה שמה.
“מנהיגים קובעים את החזון לעתיד ומשם אסדר את התכנית להגעה שם.” - John Kotter
ההתנהלות מופנית העתיד צריכה לשמש כקידוד הן על ידי צוות השינוי והן על ידי המנהיגות. צוותי מנהיגות בתוך ארגונים מותגלים תמיד; אם אינם מדגימים את הדחיפות, הצורך וההתלהבות לשינוי, ניתן להמר שהפרויקט יאבד תמכור.
אל תתווכח מדי מידים לעתיד ולמה שיוכל. במקום זה לתת עדיפות ליצירת סובלנות סביבתית שמאפשרת לאנשים להתקדם, בקצבם האישי, עם השינוי שאתם מטמינים. אתה משחק במשחק הארוך כאן כדי לקבל את ההשקה העתידית.
שלב 3: מסירת קרנות לדחוף
חשוב ליצור דחיפות אמיתיות, לא דחיפות פנאטיות. דחיפות פנטיות גורמת לשינוי שלא עצבות; זה נותן ללא הרגשת שתייבים, כלום לא קרה. זה פגישות למענה לפגישות איכות, זה פרוייקטים שאף פעם לא סיימו, זה שיחות מעגלית עם לא פעולה. אנשים מבינים את זה והם לא רוצים להשקיע את הזמן והאנרגיה. זה מחייב איכות חירום שאינה כיפית לאף אחד. בסיטואציה זו, עכלוסנות מנגד עד עתיד הברקה מביא את תשאת מידע להפני שני דברים.
?????????, ??? ???? ??? ???? ???????? ??? ?? ?????, ?? ????? ????? ?? ????????. הפותח את הצוות שלך כדי להתמודד עם שינוי בביטחון ומטרה. הדחיפות תבוא לאחריה ממש.
חוויית הפלטפורמה של Guru מהלך ראשון – קח את סיור המוצר האינטראקטיבי שלנו
