組織は常に変化しています。 これらは、新しいソフトウェアを導入するなど、選択された変更である場合があります。 例えば、自宅作業のプロトコルを迅速に構築する必要があるような他の調整は、あなたの管理下にはありません。

変化そのものは避けられません。問題は、いかにして最も効果的に規制し、合理化し、採用を奨励できるかです。 変化についての権威であるジョン・コッターと彼の組織は、数千の企業とその変更管理プログラムを調査してきました。 彼の調査結果を分析することにより、成功裏に変更管理の鍵は「緊急性を感じる」ことであることが理解できます。

変化を航行することが難しいかもしれませんが、あなたの組織内で共有された緊急性を中心に慎重に展開し、成功裏に変更を実施するための4つのステップが以下に示されています。 スナックバーの変更に緊急性を持たせることが完全に必要かどうかはわかりませんが、それはあなたの変更管理チームに判断してもらいましょう。

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成功する変更管理の4つのステップ：

1. ステークホルダーを巻き込む

2. ゆっくり進んで、速く進む

3. 障壁を取り除く

1. 緊急性を伝える

ステップ1：ステークホルダーを巻き込む

成功する変更管理には、組織の大多数からの賛同と支援が必要です。 決定が既にされていても、内部の賛同は成功裏な移行には不可欠です。 人々がどこにいるかを把握する必要があります。 これは、開発に影響を受ける人々が積極的に聞かれることから始まり、自分たちが聞かれたと感じるようにすることです。 彼らの課題を理解し、人々に質問させ、答える準備をしてください。 難しい部分をごまかさないでください。 誠実で現実的、率直であることで、懸念と興奮を同時に認識して、共有の緊急性を生み出すことができます。 変更管理プランを簡単に書くための専門ガイドを取得してください。

彼らにとって何があるかを知らせてください！ これにより、彼らは利点を内面化し、移行に対する個人的な主体感を感じることができます。 透明性が不可欠です。 個人レベルや組織全体における影響を相互に理解することを確実にしてください。 各レベルのチームにどのように影響するかについて考え、伝えない限り、変更管理は不自然で効果的でない印象を与えることがあります。

関係者との交流は、さまざまな状況やスタイルで行われると、共同体のサポートを築くことができます。 たとえば、全員参加の会議で従業員に発言の機会を与える一方で、クエスチョンや懸念をグループで提起することに快適でない人のために1対1のミーティングや匿名でのフィードバックポータルを用意することが重要です。 多様な視点が聞かれるスペースを作ることで、最適な解決策を共同で創り出すことができます。

ステップ2: 速さを求めるためにはゆっくり進んでください

変革管理において、最初に時間をかけて計画することがすべての違いを生むことが保障されます。 チームがシフトの緊急性を完全に理解すると、速さは実現されます。 組織の各部門の代表者を含む特定の変更チームで、なぜ、なぜ今、そしてどのようにに関してクリアで一致した状態を作り上げることに意識を集中してください。 Guruでは、変更の適切な文書化が継続的に最新情報として提供されるよう、新しいソフトウェアの導入やブランドメッセージの更新であるかどうかに関わらず、Knowledge Councilを設立することをお勧めします。 この種の変更チームは、組織内で最も適している方法で見え感すればよいのです。

変更チームの構造にかかわらず、最優先事項がコミュニケーションであることを確認してください。 内部変化の成功した展開には、チーム全体にわたって期待が明確に伝達される必要があります。 早期に明確な構造と期待が明確にされない限り、組織全体の変更の導入にすぐに道が外れる場合があります。 予期より長引いてしまい、やる気を失い、その後、目的を完全に忘れてしまったプロジェクト(または複数のプロジェクト)があることを確実に覚えているはずです。

変更チームは「将来の状態」(つまり、この変更が新たな標準となる時点)を定義する必要があります。 この「将来の状態」への期待が持続可能な変化をもたらし、人々にエネルギーを与え、導入と調整のより地味な側面を乗り越える力を与えます。 将来の状態のビジョンだけでなく到達の緊急性についてのリーダーシップの関与と賛同を得ることが重要です。

「リーダーは、将来のビジョンを確立し、その到達方法の戦略を立案する。」 - ジョン・コッター

この未来志向の行動は、変更チームとリーダーシップの両方によって示されるべきです。 組織内のリーダーシップチームは絶えず観察されているため、変更に対する緊急性、必要性、熱意を示さない場合、プロジェクトは軌道からそれる可能性が高くなります。

将来の戦略立案と可能性を煮詰めすぎるのではなく、実施している変更に対して人々が自分のペースで前進できる環境を優先させるべきです。 実施している変更に対して人々が自分のペースで前進できる環境を優先させるべきです。 将来の状態を実現するために、今は長期的なゲームを展開しています。

ステップ3: 緊急性の障壁を取り除く

真の緊急性を創出することが重要です。無計画な緊急性ではありません。 無計画な緊急性は燃え尽きを生み、達成された感じを与えるだけで、何も起こらないような状況を作り出します。 これは、会議が目的なく開かれる、終わらないプロジェクト、行動のない循環的な会話などです。 人々はこれに気づき、時間とエネルギーを投資したくなくなります。 誰にとっても楽しいものではない強制的な遵守が必要とされます。 このシナリオでは、次に話題が向かうまで、慣性が生まれることがあります。

多くの場合、遭遇する最大の障壁は何もしないことの理由です。 ほとんどの場合、それはより簡単で安全な状態です。 変更の展開に直面する人々があり、デフォルトで「それは私の仕事ではない」という考え方になることがあります。 おそらく、彼らは投資対効果を理解していない、自分たちに影響を見ることができないか、行動する機会がないかもしれません。

覚えておいてください。目標は50%以上の賛成を得ることですので、反対者との対話を重視し、彼らの懸念に対処することが重要です。 これを行う1つの方法は、小さな成功例を頻繁に示すことです。これにより、チームにもっと見たいと思うものを強化することができます。

「勝利とは、昨日起こっていなかったことが今日起こっているすべてのものです。」 - ジョン・コッター

ステップ4: 緊急性の伝達

早く、そして頻繁に伝えてください。出発点は組織の垣根を越える時です。 メッセージを定着させるには、メッセージを技術的な観点だけでなく、心の面からも提供するために、いくらかのスキルと意図が必要です。 私たちの脳は予測可能性を好むため、可能な限り最大の観衆に届けるために複数のチャンネル（Slack、Guru、メール、チームミーティング、オールハンズなど）で定期的なコミュニケーションリズムを作りましょう。 メッセージを覚えるためには、何度も聞く必要があります。 戦略と実行に躊躇することなく、チームを旅に連れて行くことを忘れないでください！

はい ― 変化は困難かもしれませんが、それはまたワクワクすることでもあります。 大きな変化であれ小さな変化であれ、それは専門家として、そして組織全体として進化の基盤です。 時として、「緊急性」という言葉は圧倒的なものになることがありますが、必要ならば、組織の文化に合致するプロキシワードで「緊急性」の感覚を置き換えてください。

しばしば、逆境の時に人々の情熱を問題解決に参加させると、彼らは手を貸してくれるでしょう。 チームに自信と目的を持って変更に取り組んでもらう 緊急性は直ちに続く