기관은 계속해서 변화하고 있습니다. 이 중 일부는 새로운 소프트웨어를 도입하거나 사무실 공동 판매기에 새로운 과자를 선택하는 것과 같은 선택 변경일 수 있습니다. 또 다른 조정 요소는 예를 들어 즉시 재택근무 프로토콜을 개발해야 하는 경우처럼 제어 범위를 벗어날 수 있습니다.
변화 자체는 불가피하지만, 중요한 것은 어떻게 최상으로 조절, 최적화하고 촉진할 수 있는지 입니다. 변화 전문가인 존 코터와 그의 조직은 수천 개의 기업 및 그들의 변화 관리 프로그램을 연구했습니다. 그의 연구 결과를 분석함으로써, 성공적인 변화 관리의 핵심이 '긴급함을 알리는 것'인 이유를 이해할 수 있습니다.
변화를 합리적으로 펼치고, 조직 내에서 변경 사항을 공동의 긴급성을 중심으로 성공적으로 실행하기 위한 네 가지 단계가 있습니다. 간식 바를 바꾸는 것에 대한 긴급성을 육성하는 것은 전혀 필요하지 않을 수 있지만, 변화 관리 팀에 판단의 의무를 맡길 것입니다.
성공적인 변화 관리에는 조직의 대다수로부터 참여와 지지가 필요합니다. 결정이 이미 내려진 경우에도 내부 참여는 성공적인 전환에 필수적입니다. 사람들이 있는 곳에서 만나야 합니다. 개발에 영향을 받는 사람들에게 청취하게되어 그들이 들을 수 있도록 하여 시작해야 합니다. 그들의 고통점을 이해하고, 사람들이 질문할 수 있도록 시간을 가지고 답변할 준비를 해야합니다. 어려운 부분을 쉽게 처리하지 마십시오. 정직하고 현실적으로 솔직하게 보고하여 우려와 관심을 동시에 인정하고 흥분을 일으켜 공동의 긴급성을 만들 수 있습니다. 변화 관리 계획 작성에 대한 전문 안내서를 받아보세요.
그들에게 어떤 이득이 있는지 알려주세요! 이는 그들이 혜택을 체화하고 전이에 대한 개인적인 대응 느낄 수 있도록합니다. 투명성이 중요합니다. 개인 수준 및 기업 전체에서의 함의가 무엇인지 상호 이해합니다. 모든 수준의 팀에게 영향을 주고 통신하지 않으면 변화 관리는 비 진정성적이고 효과적이지 않을 수 있습니다.
Stakeholder engagement은 다양한 환경과 스타일에서 이뤄짐으로써 공동체의 지지를 확보합니다. 예를 들어, 모든 직원이 의견을 말할 수 있는 올핸즈 미팅에 참여할 수 있는 공간을 마련하면 함께 그룹 환경에서 질문과 고민을 내세우기를 불편해하는 사람들을 위해 1대1과 익명의 피드백 포털이 함께 제공됩니다. 다양한 관점이 들리도록하기 위한 공간을 만들면 최상의 해결책을 공동으로 창출할 수 있습니다.
단계 2: 빠른 진행을 위해 천천히 가세요
변화 관리에 있어 처음 단계에서 시간을 넉넉히 가지는 것이 중요합니다. 이것이 모든 것을 변화시키게 됩니다. 팀이 변화의 긴절성을 완전히 이해할 때 속도는 자연스럽게 나올 것입니다. 조직의 각 영역을 대표하는 대표자를 포함한 지정 변경 팀과 함께 ‘왜’, ‘지금 왜’, ‘어떻게’에 대한 명확성과 일치성을 만드는 것에 주의합니다. Guru에서는 새로운 소프트웨어 롤아웃 또는 브랜드 메시지 업데이트와 같은 변경 사항에 대한 적절한 문서화가 지속적으로 이루어지도록 보증하기 위해 Knowledge Council 설치를 추천합니다. 이 유형의 변경 팀은 조직에서 최선이되도록 차이가 날 수 있으며 최상의 작동 방법을 제시합니다.
변화 팀의 구조와 상관없이 우선 순위 중요한 것은 의사 소통임을 확실히 합니다. 내부 변경 사항의 성공적인 롤아웃을 위해서는 팀 간에 명확한 기대가 전달되어야 합니다. 명확한 구조와 기대에 대한 제시가 초기에 이루어지지 않으면 조직 전체적인 변경이 빠르게 잠재우게 될 것입니다. 예상보다 더 오래 걸리고, 그 스팀을 잃고, 결과적으로 그 의도를 완전히 잃어버린 프로젝트(또는 여러 프로젝트)를 기억할 수 있습니다.
변화 팀은 미래 상태(즉, 이 변경이 새로운 표준이 될 시점)를 정의해야 합니다. 이 ‘미래 상태’에 대한 기대는 지속 가능한 변경을 만들어냅니다. 이것은 롤 아웃 및 조정 중 그 중요치 않다고 여기는 측면을 극복하기 위한 에너지를 부여합니다. 미래 상태의 비전 뿐만 아니라 그 목표의 긴급성에 대한 지도부와 참여를 얻으세요.
“리더는 미래를 위한 비젼을 제시하고 그곳에 도달하기 위한 전략을 세운다.” - 존 코터
이러한 미래 지향적 행동은 변화 팀과 리더쉽 양쪽에 모두 모델로 제시되어야 합니다. 조직 내 리더십 팀은 지속적으로 관찰되며, 변경에 대한 긴급성, 필요성, 열정을 보여주지 않는다면 프로젝트가 흐름을 잃게 될 것입니다.
미래와 가능한 일들에 대한 전략을 만드는 데 강하게 매몰되지 마세요. 대신, 당신이 실행하고 있는 변화에 대해 사람들이 자신의 속도로 앞으로 나아갈 수 있도록 하는 환경을 우선으로합니다. 여기서 미래 상태를 얻기 위해 장기 게임을 진행 중입니다.
단계 3: 긴급성에 대한 장애물 제거
진정한 긴급성을 만드는 것이 중요합니다, 흥분된 긴급성이 아닙니다. 흥분된 긴급성은 탈진을 불러옵니다, 이것은 사람들에게 이미 해봤다고 느끼게 합니다. 그것은 회의를위한 회의, 끝나지 않는 프로젝트, 행동이없는 순환 대화입니다. 사람들은 이를 느끼고 해당 시간과 에너지를 들이고 싶어하지 않습니다. 모든 사람들을 강요하면 재미있지 않은 강제 준수가 필요합니다. 이 시나리오에서는 무관심이 다음 반짝이는 것이 그들의 주의를 끌 때까지 지배됩니다.
많은 경우, 최대의 장애물은 아무것도하지 않을 경우입니다. 대부분에게는 더 쉽고 안전한 상태입니다. "그게 제 일이 아니라"는 태도로 변경 롤아웃을 직면하는 사람들을 만날 수 있습니다. 아마도 그들은 투자대비이익을 이해하지 못하거나, 스스로에게 영향을 보지 못하거나, 행동을 취하기 위한 기회가 없을 수 있습니다.
50% 이상 찬성 달성이 목표이므로, 반대자들과 대화를 나누고 그들의 우려를 해소하는 것이 중요합니다. 이를 위한 한 가지 방법은 작은 성공을 자주 시연하는 것입니다; 이것은 당신이 팀에서 더 많이 보고 싶은 것을 강화할 것입니다.
"승리란 어제 없던 것이 오늘 일어나는 모든 것입니다." - 존 코터
단계 4: 긴급성 전달
초반에 자주 소통하십시오; 시작점은 조직의 계급을 뛰어넘을 때입니다. 메시지가 간직되도록 스킬과 의도가 필요하며, 왜에 대한 메시지에 몇 가지 감성을 주어서 기술적으로만이 아니라 마음에서도 전달되어야합니다. 우리의 뇌는 예측 가능한 것을 좋아하기 때문에, 가능한 한 많은 대규모 귀중한 대상에게 규칙적인 소통 진행을 조직하십시오 (Slack, Guru, 이메일, 팀 미팅, 올핸즈 등). 사람들은 메시지를 기억하려면 여러 번 들어야합니다. 전략과 실행에 빠져 사라지지 말고, 함께 청중들을 여정에 초대하는 것을 잊지 마십시오!
네 — 변화는 두려울 수 있지만, 동시에 흥미로울 수도 있습니다. 전문가로서 그리고 전체 조직으로 발전하기 위한 기초는 크거나 작은 변경을 실행하는 것입니다. "긴급함"이라는 단어가 위협적으로 느껴질 때가 있습니다. 필요하다면 회사 문화와 일치하는 대체 단어로 "긴급함"을 대체하십시오.
어려운 시기 동안 문제 해결에 열정을 전하도록 사람들을 동원하면, 그들은 발동할 것입니다. 당신의 팀에 자신감과 목적을 갖도록 도와주십시오. 긴급함은 가까이 따라 온다.
기관은 계속해서 변화하고 있습니다. 이 중 일부는 새로운 소프트웨어를 도입하거나 사무실 공동 판매기에 새로운 과자를 선택하는 것과 같은 선택 변경일 수 있습니다. 또 다른 조정 요소는 예를 들어 즉시 재택근무 프로토콜을 개발해야 하는 경우처럼 제어 범위를 벗어날 수 있습니다.
변화 자체는 불가피하지만, 중요한 것은 어떻게 최상으로 조절, 최적화하고 촉진할 수 있는지 입니다. 변화 전문가인 존 코터와 그의 조직은 수천 개의 기업 및 그들의 변화 관리 프로그램을 연구했습니다. 그의 연구 결과를 분석함으로써, 성공적인 변화 관리의 핵심이 '긴급함을 알리는 것'인 이유를 이해할 수 있습니다.
변화를 합리적으로 펼치고, 조직 내에서 변경 사항을 공동의 긴급성을 중심으로 성공적으로 실행하기 위한 네 가지 단계가 있습니다. 간식 바를 바꾸는 것에 대한 긴급성을 육성하는 것은 전혀 필요하지 않을 수 있지만, 변화 관리 팀에 판단의 의무를 맡길 것입니다.
성공적인 변화 관리에는 조직의 대다수로부터 참여와 지지가 필요합니다. 결정이 이미 내려진 경우에도 내부 참여는 성공적인 전환에 필수적입니다. 사람들이 있는 곳에서 만나야 합니다. 개발에 영향을 받는 사람들에게 청취하게되어 그들이 들을 수 있도록 하여 시작해야 합니다. 그들의 고통점을 이해하고, 사람들이 질문할 수 있도록 시간을 가지고 답변할 준비를 해야합니다. 어려운 부분을 쉽게 처리하지 마십시오. 정직하고 현실적으로 솔직하게 보고하여 우려와 관심을 동시에 인정하고 흥분을 일으켜 공동의 긴급성을 만들 수 있습니다. 변화 관리 계획 작성에 대한 전문 안내서를 받아보세요.
그들에게 어떤 이득이 있는지 알려주세요! 이는 그들이 혜택을 체화하고 전이에 대한 개인적인 대응 느낄 수 있도록합니다. 투명성이 중요합니다. 개인 수준 및 기업 전체에서의 함의가 무엇인지 상호 이해합니다. 모든 수준의 팀에게 영향을 주고 통신하지 않으면 변화 관리는 비 진정성적이고 효과적이지 않을 수 있습니다.
Stakeholder engagement은 다양한 환경과 스타일에서 이뤄짐으로써 공동체의 지지를 확보합니다. 예를 들어, 모든 직원이 의견을 말할 수 있는 올핸즈 미팅에 참여할 수 있는 공간을 마련하면 함께 그룹 환경에서 질문과 고민을 내세우기를 불편해하는 사람들을 위해 1대1과 익명의 피드백 포털이 함께 제공됩니다. 다양한 관점이 들리도록하기 위한 공간을 만들면 최상의 해결책을 공동으로 창출할 수 있습니다.
단계 2: 빠른 진행을 위해 천천히 가세요
변화 관리에 있어 처음 단계에서 시간을 넉넉히 가지는 것이 중요합니다. 이것이 모든 것을 변화시키게 됩니다. 팀이 변화의 긴절성을 완전히 이해할 때 속도는 자연스럽게 나올 것입니다. 조직의 각 영역을 대표하는 대표자를 포함한 지정 변경 팀과 함께 ‘왜’, ‘지금 왜’, ‘어떻게’에 대한 명확성과 일치성을 만드는 것에 주의합니다. Guru에서는 새로운 소프트웨어 롤아웃 또는 브랜드 메시지 업데이트와 같은 변경 사항에 대한 적절한 문서화가 지속적으로 이루어지도록 보증하기 위해 Knowledge Council 설치를 추천합니다. 이 유형의 변경 팀은 조직에서 최선이되도록 차이가 날 수 있으며 최상의 작동 방법을 제시합니다.
변화 팀의 구조와 상관없이 우선 순위 중요한 것은 의사 소통임을 확실히 합니다. 내부 변경 사항의 성공적인 롤아웃을 위해서는 팀 간에 명확한 기대가 전달되어야 합니다. 명확한 구조와 기대에 대한 제시가 초기에 이루어지지 않으면 조직 전체적인 변경이 빠르게 잠재우게 될 것입니다. 예상보다 더 오래 걸리고, 그 스팀을 잃고, 결과적으로 그 의도를 완전히 잃어버린 프로젝트(또는 여러 프로젝트)를 기억할 수 있습니다.
변화 팀은 미래 상태(즉, 이 변경이 새로운 표준이 될 시점)를 정의해야 합니다. 이 ‘미래 상태’에 대한 기대는 지속 가능한 변경을 만들어냅니다. 이것은 롤 아웃 및 조정 중 그 중요치 않다고 여기는 측면을 극복하기 위한 에너지를 부여합니다. 미래 상태의 비전 뿐만 아니라 그 목표의 긴급성에 대한 지도부와 참여를 얻으세요.
“리더는 미래를 위한 비젼을 제시하고 그곳에 도달하기 위한 전략을 세운다.” - 존 코터
이러한 미래 지향적 행동은 변화 팀과 리더쉽 양쪽에 모두 모델로 제시되어야 합니다. 조직 내 리더십 팀은 지속적으로 관찰되며, 변경에 대한 긴급성, 필요성, 열정을 보여주지 않는다면 프로젝트가 흐름을 잃게 될 것입니다.
미래와 가능한 일들에 대한 전략을 만드는 데 강하게 매몰되지 마세요. 대신, 당신이 실행하고 있는 변화에 대해 사람들이 자신의 속도로 앞으로 나아갈 수 있도록 하는 환경을 우선으로합니다. 여기서 미래 상태를 얻기 위해 장기 게임을 진행 중입니다.
단계 3: 긴급성에 대한 장애물 제거
진정한 긴급성을 만드는 것이 중요합니다, 흥분된 긴급성이 아닙니다. 흥분된 긴급성은 탈진을 불러옵니다, 이것은 사람들에게 이미 해봤다고 느끼게 합니다. 그것은 회의를위한 회의, 끝나지 않는 프로젝트, 행동이없는 순환 대화입니다. 사람들은 이를 느끼고 해당 시간과 에너지를 들이고 싶어하지 않습니다. 모든 사람들을 강요하면 재미있지 않은 강제 준수가 필요합니다. 이 시나리오에서는 무관심이 다음 반짝이는 것이 그들의 주의를 끌 때까지 지배됩니다.
많은 경우, 최대의 장애물은 아무것도하지 않을 경우입니다. 대부분에게는 더 쉽고 안전한 상태입니다. "그게 제 일이 아니라"는 태도로 변경 롤아웃을 직면하는 사람들을 만날 수 있습니다. 아마도 그들은 투자대비이익을 이해하지 못하거나, 스스로에게 영향을 보지 못하거나, 행동을 취하기 위한 기회가 없을 수 있습니다.
50% 이상 찬성 달성이 목표이므로, 반대자들과 대화를 나누고 그들의 우려를 해소하는 것이 중요합니다. 이를 위한 한 가지 방법은 작은 성공을 자주 시연하는 것입니다; 이것은 당신이 팀에서 더 많이 보고 싶은 것을 강화할 것입니다.
"승리란 어제 없던 것이 오늘 일어나는 모든 것입니다." - 존 코터
단계 4: 긴급성 전달
초반에 자주 소통하십시오; 시작점은 조직의 계급을 뛰어넘을 때입니다. 메시지가 간직되도록 스킬과 의도가 필요하며, 왜에 대한 메시지에 몇 가지 감성을 주어서 기술적으로만이 아니라 마음에서도 전달되어야합니다. 우리의 뇌는 예측 가능한 것을 좋아하기 때문에, 가능한 한 많은 대규모 귀중한 대상에게 규칙적인 소통 진행을 조직하십시오 (Slack, Guru, 이메일, 팀 미팅, 올핸즈 등). 사람들은 메시지를 기억하려면 여러 번 들어야합니다. 전략과 실행에 빠져 사라지지 말고, 함께 청중들을 여정에 초대하는 것을 잊지 마십시오!
네 — 변화는 두려울 수 있지만, 동시에 흥미로울 수도 있습니다. 전문가로서 그리고 전체 조직으로 발전하기 위한 기초는 크거나 작은 변경을 실행하는 것입니다. "긴급함"이라는 단어가 위협적으로 느껴질 때가 있습니다. 필요하다면 회사 문화와 일치하는 대체 단어로 "긴급함"을 대체하십시오.
어려운 시기 동안 문제 해결에 열정을 전하도록 사람들을 동원하면, 그들은 발동할 것입니다. 당신의 팀에 자신감과 목적을 갖도록 도와주십시오. 긴급함은 가까이 따라 온다.
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