Все организации подвержены внутренним изменениям. Прочитайте, как создать чувство общей срочности за 4 шага, чтобы создать успешную программу управления изменениями.
Организации постоянно меняются. Это могут быть целенаправленные изменения, такие как внедрение нового программного обеспечения, например Guru, в ваш технический пакет или выбор нового угощения для общего офиса. Другие изменения, такие как необходимость быстро разработать протокол работы из дома, находятся вне вашего контроля.
Сама перемена неизбежна, вопрос в том, насколько хорошо вы можете регулировать, оптимизировать и поощрять её принятие. Джон Коттер, авторитет в области изменений, и его организация изучили тысячи компаний и их программы по управлению изменениями. Разобрав его выводы, мы можем понять, почему решающим ключом к успешному управлению изменениями является создание чувства срочности.
Хотя навигация изменений может быть сложной, ниже приведены четыре шага к продуманному внедрению и успешному осуществлению изменений в вашей организации с общим чувством срочности в центре вашего процесса управления изменениями. Возможно, создание срочности вокруг изменений в ассортименте закусок не является совершенно необходимым, но мы позволим вашей команде по управлению изменениями решить это.
Успешное управление изменениями требует участия и поддержки большинства вашей организации. Даже когда уже принято решение, внутреннее согласие необходимо для успешного перехода. Вы должны встречать людей там, где они находятся. Это начинается с активного слушания людей, которые подверглись воздействию разработки, чтобы они чувствовали себя услышанными. Поймите их болевые точки, дайте людям задавать свои вопросы и будьте готовы отвечать. Не обходите трудные моменты. Будучи честным, реалистичным и откровенным, вы можете одновременно признать беспокойства, а также возбуждение и создать общее чувство срочности. Получите экспертное руководство по написанию плана управления изменениями.
Дайте людям понять, что они получат от этого! Это позволяет им усвоить преимущества и почувствовать личную ответственность за переход. Прозрачность — ключ. Обеспечьте взаимопонимание того, каковы последствия на индивидуальном уровне и для организации в целом. Если вы не задумываетесь и не сообщаете о том, как это повлияет на команды на каждом уровне; управление изменениями может показаться неаутентичным и неэффективным.
Взаимодействие с заинтересованными сторонами в различных ситуациях и стилях позволит создать общественную поддержку. Например, предоставление сотрудникам возможности высказываться на общих собраниях, а также проведение индивидуальных разговоров и анонимных порталов обратной связи для тех, кто не чувствует себя комфортно высказывать свои вопросы и заботы в группе. Создавая пространство для выслушивания разнообразных точек зрения, вы можете совместно создать наилучшие возможные решения.
Шаг 2: Действуйте медленно, чтобы действовать быстро
Когда речь идет о управлении изменениями, осознанное затрачивание времени в начале сделает весь разницу. Скорость придет, когда ваши команды полностью поймут срочность изменений. Будьте целенаправленными в создании ясности и согласованности вокруг того, почему, почему сейчас и как, с установленной измененной командой, которая включает представителей из каждой затронутой области вашей организации. Здесь, в Guru, мы рекомендуем создать Совет по Знаниям, чтобы обеспечить правильную документацию изменений, будь то внедрение нового программного обеспечения или обновления ваших брендовых сообщений, которая будет всегда доступна и постоянно обновляться. Эта команда по изменениям может выглядеть и проявляться так, как это лучше всего подходит для вашей организации.
Независимо от структуры вашей команды по изменениям, убедитесь, что высшим приоритетом является коммуникация. Для успешного внедрения внутренних изменений необходимо четко определить ожидания в команде. Если четкие структуры и ожидания не определены с самого начала, внедрение изменений на уровне всей организации может быстро сорваться с пути. Наверняка вы помните проект (или несколько проектов), которые затягивались дольше, чем планировалось, потеряли свой импульс и, следовательно, свою цель.
Команда по изменениями должна определить будущее состояние (т. е. момент времени, когда эти изменения станут новым нормой). Ожидание этого "будущего состояния" создает устойчивые изменения; это дает людям энергию преодолеть более не привлекательные аспекты внедрения и корректировки. Получите вовлеченность и поддержку руководства не только на видение будущего состояния, но и на срочность достижения этого.
"Лидеры устанавливают видение будущего и разрабатывают стратегию для достижения его." - Джон Коттер
Это ориентированное на будущее поведение должно быть примером как для команды по изменениям, так и для руководства. Команды руководства в организациях постоянно находятся под наблюдением; если они не проявляют срочности, необходимости и энтузиазма перед изменениями, можно быть уверенным, что проект потеряет скорость.
Не погружайтесь слишком глубоко в стратегии для будущего и в то, что могло бы быть. Вместо этого уделите приоритет созданию среды, которая позволяет людям двигаться вперед, своим собственным темпом, с изменениями, которые вы внедряете. Здесь важна долгосрочная перспектива, чтобы достичь будущего состояния.
Шаг 3: Удалите барьеры к срочности
Важно создать настоящую срочность, а не френетическую. Френетическая срочность ведет к выгоранию, дает людям ощущение, что все это уже было, но ничего не произошло. Это встречи ради встреч, это проекты, которые никогда не завершаются, это круговые разговоры без действий. Люди это понимают и не хотят вкладывать время и энергию. Это требует принудительного соответствия, что никому не интересно. В этом сценарии безразличие закрепляется до появления нового блестящего объекта их внимания.
Многократно наибольший барьер, с которым вы столкнетесь, это необходимость ничего не делать. Для большинства это проще и безопаснее состояние. Вы столкнетесь с теми, кто сталкивается с изменением и по умолчанию отдают предпочтение "это не моя работа" мышлению. Возможно, они не понимают возврата инвестиций, не видят воздействия на себя или не обладают возможностью действовать.
Помните, ваша цель - достичь более 50% участия, поэтому важно взаимодействовать с этими противниками и учитывать их опасения. Один из способов сделать это - продемонстрировать маленькие победы часто; это усилит то, что вы хотите видеть больше от своих команд.
"Победа - это всё, что происходит сегодня, чего не было вчера." - Джон Коттер
Шаг 4: Сообщите об ургентности
Сообщайте рано и часто; отправная точка - это время пройти через отделы вашей организации. Также нужно некоторое умение и намерение, чтобы сообщение прижилось и привнести сообщению немного сердца в "почему", не только с технической точки зрения. Нашим мозгам нравится предсказуемость, поэтому установите регулярное взаимодействие через несколько каналов коммуникации (Slack, Guru, электронная почта, совещания команд, все руки и т. д.), чтобы достичь максимальной аудитории. Люди должны слышать ваши слова несколько раз, чтобы запомнить ваше сообщение. Не утоньте в стратегии и выполнении так сильно, чтобы забыть вовлечь вашу команду в этот путь вместе с вами!
Да - изменения могут пугать, но это также захватывающе. Осуществление изменений, будь то большие или маленькие, является основой эволюции как профессионалов, так и организации в целом. Иногда слово ургентность может пугать, и, если нужно, замените чувство "срочности" на прокси-слово, которое соответствует культуре вашей организации.
Часто, когда вы вовлекаете страсть людей для решения проблем в периоды трудностей, они поднимутся. Укрепите свою команду, чтобы подходить к изменениям с уверенностью и целью. Срочность будет следовать непосредственно за этим.
Организации постоянно меняются. Это могут быть целенаправленные изменения, такие как внедрение нового программного обеспечения, например Guru, в ваш технический пакет или выбор нового угощения для общего офиса. Другие изменения, такие как необходимость быстро разработать протокол работы из дома, находятся вне вашего контроля.
Сама перемена неизбежна, вопрос в том, насколько хорошо вы можете регулировать, оптимизировать и поощрять её принятие. Джон Коттер, авторитет в области изменений, и его организация изучили тысячи компаний и их программы по управлению изменениями. Разобрав его выводы, мы можем понять, почему решающим ключом к успешному управлению изменениями является создание чувства срочности.
Хотя навигация изменений может быть сложной, ниже приведены четыре шага к продуманному внедрению и успешному осуществлению изменений в вашей организации с общим чувством срочности в центре вашего процесса управления изменениями. Возможно, создание срочности вокруг изменений в ассортименте закусок не является совершенно необходимым, но мы позволим вашей команде по управлению изменениями решить это.
Успешное управление изменениями требует участия и поддержки большинства вашей организации. Даже когда уже принято решение, внутреннее согласие необходимо для успешного перехода. Вы должны встречать людей там, где они находятся. Это начинается с активного слушания людей, которые подверглись воздействию разработки, чтобы они чувствовали себя услышанными. Поймите их болевые точки, дайте людям задавать свои вопросы и будьте готовы отвечать. Не обходите трудные моменты. Будучи честным, реалистичным и откровенным, вы можете одновременно признать беспокойства, а также возбуждение и создать общее чувство срочности. Получите экспертное руководство по написанию плана управления изменениями.
Дайте людям понять, что они получат от этого! Это позволяет им усвоить преимущества и почувствовать личную ответственность за переход. Прозрачность — ключ. Обеспечьте взаимопонимание того, каковы последствия на индивидуальном уровне и для организации в целом. Если вы не задумываетесь и не сообщаете о том, как это повлияет на команды на каждом уровне; управление изменениями может показаться неаутентичным и неэффективным.
Взаимодействие с заинтересованными сторонами в различных ситуациях и стилях позволит создать общественную поддержку. Например, предоставление сотрудникам возможности высказываться на общих собраниях, а также проведение индивидуальных разговоров и анонимных порталов обратной связи для тех, кто не чувствует себя комфортно высказывать свои вопросы и заботы в группе. Создавая пространство для выслушивания разнообразных точек зрения, вы можете совместно создать наилучшие возможные решения.
Шаг 2: Действуйте медленно, чтобы действовать быстро
Когда речь идет о управлении изменениями, осознанное затрачивание времени в начале сделает весь разницу. Скорость придет, когда ваши команды полностью поймут срочность изменений. Будьте целенаправленными в создании ясности и согласованности вокруг того, почему, почему сейчас и как, с установленной измененной командой, которая включает представителей из каждой затронутой области вашей организации. Здесь, в Guru, мы рекомендуем создать Совет по Знаниям, чтобы обеспечить правильную документацию изменений, будь то внедрение нового программного обеспечения или обновления ваших брендовых сообщений, которая будет всегда доступна и постоянно обновляться. Эта команда по изменениям может выглядеть и проявляться так, как это лучше всего подходит для вашей организации.
Независимо от структуры вашей команды по изменениям, убедитесь, что высшим приоритетом является коммуникация. Для успешного внедрения внутренних изменений необходимо четко определить ожидания в команде. Если четкие структуры и ожидания не определены с самого начала, внедрение изменений на уровне всей организации может быстро сорваться с пути. Наверняка вы помните проект (или несколько проектов), которые затягивались дольше, чем планировалось, потеряли свой импульс и, следовательно, свою цель.
Команда по изменениями должна определить будущее состояние (т. е. момент времени, когда эти изменения станут новым нормой). Ожидание этого "будущего состояния" создает устойчивые изменения; это дает людям энергию преодолеть более не привлекательные аспекты внедрения и корректировки. Получите вовлеченность и поддержку руководства не только на видение будущего состояния, но и на срочность достижения этого.
"Лидеры устанавливают видение будущего и разрабатывают стратегию для достижения его." - Джон Коттер
Это ориентированное на будущее поведение должно быть примером как для команды по изменениям, так и для руководства. Команды руководства в организациях постоянно находятся под наблюдением; если они не проявляют срочности, необходимости и энтузиазма перед изменениями, можно быть уверенным, что проект потеряет скорость.
Не погружайтесь слишком глубоко в стратегии для будущего и в то, что могло бы быть. Вместо этого уделите приоритет созданию среды, которая позволяет людям двигаться вперед, своим собственным темпом, с изменениями, которые вы внедряете. Здесь важна долгосрочная перспектива, чтобы достичь будущего состояния.
Шаг 3: Удалите барьеры к срочности
Важно создать настоящую срочность, а не френетическую. Френетическая срочность ведет к выгоранию, дает людям ощущение, что все это уже было, но ничего не произошло. Это встречи ради встреч, это проекты, которые никогда не завершаются, это круговые разговоры без действий. Люди это понимают и не хотят вкладывать время и энергию. Это требует принудительного соответствия, что никому не интересно. В этом сценарии безразличие закрепляется до появления нового блестящего объекта их внимания.
Многократно наибольший барьер, с которым вы столкнетесь, это необходимость ничего не делать. Для большинства это проще и безопаснее состояние. Вы столкнетесь с теми, кто сталкивается с изменением и по умолчанию отдают предпочтение "это не моя работа" мышлению. Возможно, они не понимают возврата инвестиций, не видят воздействия на себя или не обладают возможностью действовать.
Помните, ваша цель - достичь более 50% участия, поэтому важно взаимодействовать с этими противниками и учитывать их опасения. Один из способов сделать это - продемонстрировать маленькие победы часто; это усилит то, что вы хотите видеть больше от своих команд.
"Победа - это всё, что происходит сегодня, чего не было вчера." - Джон Коттер
Шаг 4: Сообщите об ургентности
Сообщайте рано и часто; отправная точка - это время пройти через отделы вашей организации. Также нужно некоторое умение и намерение, чтобы сообщение прижилось и привнести сообщению немного сердца в "почему", не только с технической точки зрения. Нашим мозгам нравится предсказуемость, поэтому установите регулярное взаимодействие через несколько каналов коммуникации (Slack, Guru, электронная почта, совещания команд, все руки и т. д.), чтобы достичь максимальной аудитории. Люди должны слышать ваши слова несколько раз, чтобы запомнить ваше сообщение. Не утоньте в стратегии и выполнении так сильно, чтобы забыть вовлечь вашу команду в этот путь вместе с вами!
Да - изменения могут пугать, но это также захватывающе. Осуществление изменений, будь то большие или маленькие, является основой эволюции как профессионалов, так и организации в целом. Иногда слово ургентность может пугать, и, если нужно, замените чувство "срочности" на прокси-слово, которое соответствует культуре вашей организации.
Часто, когда вы вовлекаете страсть людей для решения проблем в периоды трудностей, они поднимутся. Укрепите свою команду, чтобы подходить к изменениям с уверенностью и целью. Срочность будет следовать непосредственно за этим.
Опробуйте мощь платформы Гуру на практике - пройдите интерактивный тур по нашему продукту
