Возвращение в офис не является выбором в некоторых компаниях, это приказ. Вот почему Гуру по-прежнему гордо является рабочим местом цифрового по умолчанию.
Когда Гуру открыл наши Хаб-офисы в июле 2021 (до того, как большинство наших друзей в сфере технологий) мы знали, что будут трудности в период адаптации. Хотя мы хотели, чтобы наши сотрудники «постепенно привыкали» к возвращению на работу, в последнее время говорится (в том числе NY Times и Economist), что гибридная модель работы официально является худшим из обоих миров.
Через семь месяцев после повторного открытия дверей, мы спросили команду Гуру, что мешает им приходить в наши хаб-офисы и что могло бы побудить их приходить чаще. Наиболее распространённый ответ на вопрос, почему люди, живущие достаточно близко к офису, не приходят? Коммутирование (это соответствует данным по стране, которые мы делились в июне 2021 года). Наиболее распространённый ответ на вопрос, что могло бы побудить людей чаще приходить в офис? Больше еды!
В своей книге Руководство по ритуалам Эрика Свин исследует связь и равновесие, которые развиваются через посвящённые приёмы пищи и перерывы. Свин отмечает, что дело не только в особенностях самой еды, а в создании пространства для постоянного перерыва и позитивного общения. Самое главное, что важно помнить, это то, что способствование этим ритуалам — это гуманизированный способ выравнивать иерархические отношения в организации. Генеральный директор и недавний выпускник делят одну еду на равных.
"Поскольку компании по всей стране пытаются понять, как убедить сотрудников вернуться в штаб-квартиру и как восстановить связи с ними, еда — с её вековой способностью мотивировать и строить сообщество — становится всё более ценным инструментом."
Итак, являются ли закуски и оплаченные обеды ключом к счастью сотрудников? Не совсем.
Гуру не может пока изменить общественный транспорт или повлиять на погоду, но мы можем инвестировать в и развивать наши корпоративные ритуалы. В дополнение к «больше еды» мы можем делиться способами, которыми мы экспериментируем, чтобы развивать и улучшать опыт сотрудников для нашей постоянно меняющейся распределенной команды.
Учитесь, переходя на гибридный режим
Если мы будем поощрять 100% гибкость по поводу где работает наша команда, устанавливая заранее правила (ритуалы) о том, как, мы создадим распределённую среду, основанную на доверии. Вот что мы пробовали в поисках цифрового по умолчанию опыта, который не высасывает нас:
Двигайтесь быстро и [не] ломайте вещи
Мы говорим о реальных, живых людях! Мы спросили наших сотрудников, что они хотят, и мы удовлетворили эту потребность. За два года доля удалённых сотрудников Гуру увеличилась с 6% до 50% (по состоянию на апрель 2022 года). Это означает, что нам быстро пришлось стать работодателем в штатах, где ранее у нас не было присутствия.
Создайте вашу организационную схему в цифровом формате по умолчанию
Фраза Мариан Урайт Эдельман «Вы не можете стать тем, чего не можете видеть» применяется к моделированию лидерства и является тем, что мы настоятельно рекомендуем для создания равноценных условий для распределённой команды. Половина (45%) команды руководства Гуру (уровень вице-президента и C-уровень) находятся полностью на удаленке. Этот сигнал имеет огромные последствия.
Это показывает, что удалённость не делает вас менее значимым лидером. Связь у кулера с руководством, которая раньше была доступна только тем, кто физически мог прийти в офис, теперь доступна сотрудникам во время неофициальных рабочих часов.
Пропагандируйте политику «нет глупых вопросов»
Стремясь к разнообразным мнениям и опыту для получения лучших результатов, наши сотрудники обладают как широкой экспертизой, так и пробелами в знаниях. Так что, стремясь жить и дышать культурой, основанной на знаниях, мы призываем сотрудников не только документировать и делиться опытом в Гуру (мы используем наш собственный продукт как наш единственный источник правды), но и высказываться, когда они чего-то не знают.
Подходите к каждому вопросу с этой энергией
Искренне спросив и не найдя информацию, мы отмечаем поведение обращения за помощью или советом. Например, если один человек не знает определения FTUE (опыт первого пользователя), скорее всего, есть и другие с таким же вопросом.
Ключ к политике «нет глупых вопросов» в том, чтобы замыкать круг. Как только этот вопрос будет задан (например, в Slack, Google Документах, Zoom-чате), ответ будет добавлен в Гуру, чтобы следующий человек мог искать и самостоятельно находить эту информацию, вместо того чтобы тратить время на повторные вопросы одной и той же группе экспертов.
Установите строгие правила для встреч
Исследование, проведенное Гуру и Лум в конце 2021 года, показало, что почти половина респондентов сообщила, что «40% времени, проведенного на встречах, было потрачено зря. Оживлённые и виртуальные встречи могут содействовать укреплению человеческих связей, но только если большинство участников встречи понимают, зачем они там.” Задайте себе вопрос:
Думаете ли вы критически о 4 P управления хорошей встречей?
Есть ли у вас механизм для передачи или доведения до сведения решений, принятых на встречах, чтобы не все чувствовали необходимость быть в «комнате, где это произошло»?
Эта встреча могла бы быть обновлением статуса в Slack? Лем? Карточка Гуру?
Поддерживайте асинхронное общение
Наш способ работы возможен благодаря полному первоначальному принятию асинхронного общения. Этот стиль общения может быть очень эффективным, но будет работать только если вы правильно его внедрите. Если вы хотите начать переходить на асинхронный стиль работы, мы обнаружили несколько практик, которые помогли нам на этом пути.
1. Убедитесь, что у вас установлены наилучшие практики для ваших инструментов общения, включая то, как указать на срочность вашего сообщения и лучшие способы дать обратную связь. Не уверены в том, о чем мы говорим? Посмотрите, как Гуру использует Slack для определения срочности. етен.
2. Если вы отменяете свою встречу, чтобы сделать её асинхронной, создайте четкие ожидания и креативные предложения о том, что можно сделать с освободившимся временем. Например, «мы отменяем эту встречу, чтобы дать вам время прочитать последний план компании. Прокомментируйте в ветке что-то, что вам приятно, и о чем вы хотите узнать больше.”
3. Создайте среду, в которой для сотрудников нормально, а даже приятно делать паузу перед тем, как публиковать. Делая паузу перед публикацией, человек делает вдох, чтобы обдумать аудиторию и время реакции вместо того, чтобы сразу реагировать.
Сделайте межфункциональное взаимодействие приоритетом компании
В Гуру мы теперь выделяем две недели в году на командные связи. Это означает, что время, ресурсы и внимание сосредоточены на построении отношений. Если распределённая команда решит взаимодействовать лично, мы верим, что мы воспитаем ту эмпатию, которая необходима для эффективного сотрудничества онлайн.
Вам не нужно проводить масштабные мероприятия, чтобы сблизиться. Существует множество малых способов, с помощью которых сотрудники могут взаимодействовать друг с другом. Мы поощряем межкомандное сближение и виртуальные совпадения через приложение Donut (которое случайным образом соединяет сотрудников каждый месяц).
Мы не воспринимаем себя слишком серьезно и стараемся быть максимально искренними на встречах. Мы весело проводим время, внедряя Tiny Desks (спасибо NPR), talent shows и Homegrown Hobbies в процесс аксессуара.
Преимущества распределённых команд, которые мы осознали
Мы знаем, что некоторые «эксперты» утверждают, что гибридная работа — это худшее из обоих миров. Но честно говоря? Мы ещё не увидели этого. И мы не просто полагаемся на наши собственные чувства, доказательства в отзывах, которые мы получаем от сотрудников.
Согласно одному из сотрудников, «зависимость Гуру от асинхронного общения изменила мои взгляды на современную работу. Я никогда не был настолько эффективен и чувствую, что у меня есть реальный баланс между работой и личной жизнью.”
Если вам не нравится полагаться на анекдоты, посмотрите на числа. Мы оцениваем настроения сотрудников (eNPS) с помощью вопроса: Насколько вероятно, что вы порекомендуете работу в Гуру другу или члену семьи? eNPS Гуру (балл удовлетворённости сотрудников) продолжает расти к нашей цели в 80 (балл 30 считается хорошим).
Эти позитивные результаты могут быть связаны с тем, что контент цифрового по умолчанию, который последователен и цельный, предоставляет более инклюзивный опыт. Например, каждая встреча компании организована с учетом опыта удаленных сотрудников. Основываясь на отзывах после нашего последнего мероприятия, «качество контента и усилия, которые команды приложили к тому, чтобы привести нас всех к общему мнению, вдохновляют.»
От худшего из обоих миров к лучшему из обоих миров
Давайте вернемся к этому важному вопросу: Как компания может сделать так, чтобы сотрудникам было интересно возвращаться в офис, когда всё «цифровое по умолчанию»? Ответ на этот вопрос во многом зависит от самой компании, но мы знаем, что компании не найдут правильный баланс без множества проб и ошибок.
У нас есть лучшие практики цифрового по умолчанию, которые постоянно тестируются. Например, мы тестируем проведение наших месячных собраний с приёмом пищи (еда, место для просмотра на большом экране) для присутствующих в офисе, в то время как докладчики участвуют через Zoom. Мы не знаем, станет ли это ключом к тому, чтобы сотрудники заинтересовались возвращением в офис, но нам это интересно!
Мы более формально представляем новые приёмы внутренней коммуникации и поведения, основанные на культуре, направленной на знания, новым сотрудникам. Это позволяет им быстрее привыкнуть к нашей культуре цифрового по умолчанию и помогает им успешно начать.
В заключение: недостаточно роскошных бенто-боксов и появления Лиззо, чтобы вернуть людей к неживой офисной культуре, которая работает против них. Вот почему мы продвигаем асинхронное общение, экспериментируя с созданием инклюзивных опытов и делая акцент на создании культуры знаний, основанной на доверии.
Давайте навсегда положим конец «грустным обедам за рабочим столом». Кроме того, очевидно, что ваш завявший салат на рабочем месте стоит немного больше, чем в 2019 году, мы теперь знаем, что есть множество способов, чтобы люди могли хорошо работать вместе. Пришло время компаниям искренне взять на себя обязательство создать культуру работы и среду, которая будет работать для всех. Мы не говорим, что знаем на него ответ, но мы счастливы держать вас в курсе, пока мы это выясняем.
Когда Гуру открыл наши Хаб-офисы в июле 2021 (до того, как большинство наших друзей в сфере технологий) мы знали, что будут трудности в период адаптации. Хотя мы хотели, чтобы наши сотрудники «постепенно привыкали» к возвращению на работу, в последнее время говорится (в том числе NY Times и Economist), что гибридная модель работы официально является худшим из обоих миров.
Через семь месяцев после повторного открытия дверей, мы спросили команду Гуру, что мешает им приходить в наши хаб-офисы и что могло бы побудить их приходить чаще. Наиболее распространённый ответ на вопрос, почему люди, живущие достаточно близко к офису, не приходят? Коммутирование (это соответствует данным по стране, которые мы делились в июне 2021 года). Наиболее распространённый ответ на вопрос, что могло бы побудить людей чаще приходить в офис? Больше еды!
В своей книге Руководство по ритуалам Эрика Свин исследует связь и равновесие, которые развиваются через посвящённые приёмы пищи и перерывы. Свин отмечает, что дело не только в особенностях самой еды, а в создании пространства для постоянного перерыва и позитивного общения. Самое главное, что важно помнить, это то, что способствование этим ритуалам — это гуманизированный способ выравнивать иерархические отношения в организации. Генеральный директор и недавний выпускник делят одну еду на равных.
"Поскольку компании по всей стране пытаются понять, как убедить сотрудников вернуться в штаб-квартиру и как восстановить связи с ними, еда — с её вековой способностью мотивировать и строить сообщество — становится всё более ценным инструментом."
Итак, являются ли закуски и оплаченные обеды ключом к счастью сотрудников? Не совсем.
Гуру не может пока изменить общественный транспорт или повлиять на погоду, но мы можем инвестировать в и развивать наши корпоративные ритуалы. В дополнение к «больше еды» мы можем делиться способами, которыми мы экспериментируем, чтобы развивать и улучшать опыт сотрудников для нашей постоянно меняющейся распределенной команды.
Учитесь, переходя на гибридный режим
Если мы будем поощрять 100% гибкость по поводу где работает наша команда, устанавливая заранее правила (ритуалы) о том, как, мы создадим распределённую среду, основанную на доверии. Вот что мы пробовали в поисках цифрового по умолчанию опыта, который не высасывает нас:
Двигайтесь быстро и [не] ломайте вещи
Мы говорим о реальных, живых людях! Мы спросили наших сотрудников, что они хотят, и мы удовлетворили эту потребность. За два года доля удалённых сотрудников Гуру увеличилась с 6% до 50% (по состоянию на апрель 2022 года). Это означает, что нам быстро пришлось стать работодателем в штатах, где ранее у нас не было присутствия.
Создайте вашу организационную схему в цифровом формате по умолчанию
Фраза Мариан Урайт Эдельман «Вы не можете стать тем, чего не можете видеть» применяется к моделированию лидерства и является тем, что мы настоятельно рекомендуем для создания равноценных условий для распределённой команды. Половина (45%) команды руководства Гуру (уровень вице-президента и C-уровень) находятся полностью на удаленке. Этот сигнал имеет огромные последствия.
Это показывает, что удалённость не делает вас менее значимым лидером. Связь у кулера с руководством, которая раньше была доступна только тем, кто физически мог прийти в офис, теперь доступна сотрудникам во время неофициальных рабочих часов.
Пропагандируйте политику «нет глупых вопросов»
Стремясь к разнообразным мнениям и опыту для получения лучших результатов, наши сотрудники обладают как широкой экспертизой, так и пробелами в знаниях. Так что, стремясь жить и дышать культурой, основанной на знаниях, мы призываем сотрудников не только документировать и делиться опытом в Гуру (мы используем наш собственный продукт как наш единственный источник правды), но и высказываться, когда они чего-то не знают.
Подходите к каждому вопросу с этой энергией
Искренне спросив и не найдя информацию, мы отмечаем поведение обращения за помощью или советом. Например, если один человек не знает определения FTUE (опыт первого пользователя), скорее всего, есть и другие с таким же вопросом.
Ключ к политике «нет глупых вопросов» в том, чтобы замыкать круг. Как только этот вопрос будет задан (например, в Slack, Google Документах, Zoom-чате), ответ будет добавлен в Гуру, чтобы следующий человек мог искать и самостоятельно находить эту информацию, вместо того чтобы тратить время на повторные вопросы одной и той же группе экспертов.
Установите строгие правила для встреч
Исследование, проведенное Гуру и Лум в конце 2021 года, показало, что почти половина респондентов сообщила, что «40% времени, проведенного на встречах, было потрачено зря. Оживлённые и виртуальные встречи могут содействовать укреплению человеческих связей, но только если большинство участников встречи понимают, зачем они там.” Задайте себе вопрос:
Думаете ли вы критически о 4 P управления хорошей встречей?
Есть ли у вас механизм для передачи или доведения до сведения решений, принятых на встречах, чтобы не все чувствовали необходимость быть в «комнате, где это произошло»?
Эта встреча могла бы быть обновлением статуса в Slack? Лем? Карточка Гуру?
Поддерживайте асинхронное общение
Наш способ работы возможен благодаря полному первоначальному принятию асинхронного общения. Этот стиль общения может быть очень эффективным, но будет работать только если вы правильно его внедрите. Если вы хотите начать переходить на асинхронный стиль работы, мы обнаружили несколько практик, которые помогли нам на этом пути.
1. Убедитесь, что у вас установлены наилучшие практики для ваших инструментов общения, включая то, как указать на срочность вашего сообщения и лучшие способы дать обратную связь. Не уверены в том, о чем мы говорим? Посмотрите, как Гуру использует Slack для определения срочности. етен.
2. Если вы отменяете свою встречу, чтобы сделать её асинхронной, создайте четкие ожидания и креативные предложения о том, что можно сделать с освободившимся временем. Например, «мы отменяем эту встречу, чтобы дать вам время прочитать последний план компании. Прокомментируйте в ветке что-то, что вам приятно, и о чем вы хотите узнать больше.”
3. Создайте среду, в которой для сотрудников нормально, а даже приятно делать паузу перед тем, как публиковать. Делая паузу перед публикацией, человек делает вдох, чтобы обдумать аудиторию и время реакции вместо того, чтобы сразу реагировать.
Сделайте межфункциональное взаимодействие приоритетом компании
В Гуру мы теперь выделяем две недели в году на командные связи. Это означает, что время, ресурсы и внимание сосредоточены на построении отношений. Если распределённая команда решит взаимодействовать лично, мы верим, что мы воспитаем ту эмпатию, которая необходима для эффективного сотрудничества онлайн.
Вам не нужно проводить масштабные мероприятия, чтобы сблизиться. Существует множество малых способов, с помощью которых сотрудники могут взаимодействовать друг с другом. Мы поощряем межкомандное сближение и виртуальные совпадения через приложение Donut (которое случайным образом соединяет сотрудников каждый месяц).
Мы не воспринимаем себя слишком серьезно и стараемся быть максимально искренними на встречах. Мы весело проводим время, внедряя Tiny Desks (спасибо NPR), talent shows и Homegrown Hobbies в процесс аксессуара.
Преимущества распределённых команд, которые мы осознали
Мы знаем, что некоторые «эксперты» утверждают, что гибридная работа — это худшее из обоих миров. Но честно говоря? Мы ещё не увидели этого. И мы не просто полагаемся на наши собственные чувства, доказательства в отзывах, которые мы получаем от сотрудников.
Согласно одному из сотрудников, «зависимость Гуру от асинхронного общения изменила мои взгляды на современную работу. Я никогда не был настолько эффективен и чувствую, что у меня есть реальный баланс между работой и личной жизнью.”
Если вам не нравится полагаться на анекдоты, посмотрите на числа. Мы оцениваем настроения сотрудников (eNPS) с помощью вопроса: Насколько вероятно, что вы порекомендуете работу в Гуру другу или члену семьи? eNPS Гуру (балл удовлетворённости сотрудников) продолжает расти к нашей цели в 80 (балл 30 считается хорошим).
Эти позитивные результаты могут быть связаны с тем, что контент цифрового по умолчанию, который последователен и цельный, предоставляет более инклюзивный опыт. Например, каждая встреча компании организована с учетом опыта удаленных сотрудников. Основываясь на отзывах после нашего последнего мероприятия, «качество контента и усилия, которые команды приложили к тому, чтобы привести нас всех к общему мнению, вдохновляют.»
От худшего из обоих миров к лучшему из обоих миров
Давайте вернемся к этому важному вопросу: Как компания может сделать так, чтобы сотрудникам было интересно возвращаться в офис, когда всё «цифровое по умолчанию»? Ответ на этот вопрос во многом зависит от самой компании, но мы знаем, что компании не найдут правильный баланс без множества проб и ошибок.
У нас есть лучшие практики цифрового по умолчанию, которые постоянно тестируются. Например, мы тестируем проведение наших месячных собраний с приёмом пищи (еда, место для просмотра на большом экране) для присутствующих в офисе, в то время как докладчики участвуют через Zoom. Мы не знаем, станет ли это ключом к тому, чтобы сотрудники заинтересовались возвращением в офис, но нам это интересно!
Мы более формально представляем новые приёмы внутренней коммуникации и поведения, основанные на культуре, направленной на знания, новым сотрудникам. Это позволяет им быстрее привыкнуть к нашей культуре цифрового по умолчанию и помогает им успешно начать.
В заключение: недостаточно роскошных бенто-боксов и появления Лиззо, чтобы вернуть людей к неживой офисной культуре, которая работает против них. Вот почему мы продвигаем асинхронное общение, экспериментируя с созданием инклюзивных опытов и делая акцент на создании культуры знаний, основанной на доверии.
Давайте навсегда положим конец «грустным обедам за рабочим столом». Кроме того, очевидно, что ваш завявший салат на рабочем месте стоит немного больше, чем в 2019 году, мы теперь знаем, что есть множество способов, чтобы люди могли хорошо работать вместе. Пришло время компаниям искренне взять на себя обязательство создать культуру работы и среду, которая будет работать для всех. Мы не говорим, что знаем на него ответ, но мы счастливы держать вас в курсе, пока мы это выясняем.
Опробуйте мощь платформы Гуру на практике - пройдите интерактивный тур по нашему продукту
