องค์การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เหล่านี้อาจเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ถูกเลือก ได้ เช่น การเปิดตัวซอฟต์แวร์ใหม่ เช่น Guru เข้าไปในชุดเทคโนโลยีของคุณ หรือการเลือกอาหารว่างใหม่สำหรับครัวสำนักงานร่วมกัน การปรับปรุงอื่น ๆ เช่น ความจำเป็นต้องสร้างขึ้นโดยรวดเร็ว เพื่อใช้ในการทำงานที่บ้าน เช่น เป็นตัวควบคุมของคุณ

การเปลี่ยนโดยตนเองเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ คำถามที่เกิดขึ้นคือว่าคุณสามารถควบคุม ปรับปรุง และกระตุ้นการนำมาใช้ ได้แค่ไหน John Kotter ผู้เชี่ยวชาญในเรื่องการเปลี่ยนแปลง มีองค์การของเขาได้ศึกษาบริษัทพันล้านและโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงของพวกเขา โดยการแยกข้อพบสาส์นของเขา เราสามารถเข้าใจว่าความสำคัญในการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างประสบความสำเร็จ คือการสร้าง อกัสเรนซี่

ในขณะที่การนำทางการเปลี่ยนแปลงอาจมีความยากลำบาก ดังนั้น ด้านล่างนี้คือขั้นตอนสี่ของการนำออกอย่างตอบสนองด้วยความต้องการที่รวมทั้งการดูแลอย่างสำเร็จภายในองค์การของคุณด้วยการทำให้มีความเร่งในการทำการจัดการการเปลี่ยนแปลงของคุณ บางทีการสะท้อนฉุนเร่งเรื่องการเปลี่ยนแปลงของบาร์ก็ไม่จำเป็นอย่างสมบูรณ์ แต่เราจะให้ทีมการจัดการการเปลี่ยนแปลงของคุณเป็นผู้ตัดสินในเรื่องนั้น

ให้ Guru ได้ลอง

เริ่มฟรี

ขั้นตอน 4 สู่การจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างประสบความสำเร็จ:

1. จ้างผู้มีส่วนร่วม

2. เร่งส่วนการเปลี่ยนแปลง

3. กำจัดข้อบกพร่อง

1. สื่อสารให้เร่งเร้า

ขั้นตอนที่ 1: จ้างผู้มีส่วนร่วม

การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จต้องการคำตอบจากส่วนใหญ่ขององค์การของคุณ แม้ว่าคำตัดสินมีอยู่แล้วควายต้องการความร่วมมือจากภายในเพื่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง คุณต้องพบกับคนที่อยู่ในจุดนั้น สิ่งแรกที่ต้องทำคือ ฟังอย่างเชี่ยวชาญกับผู้ที่ได้รับผลกระทบ โดยที่พวกเขารู้สึกว่าถูกฟัง เข้าใจจุดเจ็บร้าวของพวกเขา ให้คนถามคำถามของพวกเขา และเตรียมตอบคำถาม อย่าพูดเบาเบาเกินไป โดยการสุจริงโจย่าคือสามารถยอมรับความกังวลได้ และทั้งความรู้สึกตื่นเต้นเพื่อสร้างความเร่งด่วนที่ร่วมกัน รับ คู่มือที่เชี่ยวชาญในการเขียนแผนการจัดการการเปลี่ยนแปลง.

แจ้งให้คนทราบเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาได้รับประโยชน์! สิ่งนี้ช่วยให้พวกเขายอมรับผลประโยชน์และรู้สึกตื่นตัวส่วนตัวเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง การโปร่งใสคือประโยชน์ ให้คำเข้าใจที่เหมือนกันว่าผลกระทบที่เป็นไปได้คืออะไรในระดับบุคคลและสำหรับองค์การในระดับทั้งหมด หากคุณไม่คาดหวังและสื่อสารถึงว่าสิ่งนี้จะมีผลต่อทีมทุกระดับ การจัดการการเปลี่ยนแปลงอาจมองเป็นการปฏิบัติที่ไม่น่าไว้วางใจและไม่สามารถดำเนินโอนได้

การติดต่อกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในหลายๆ รูปแบบและสไตล์จะสร้างการสนับสนุนที่เป็นชุมชน ตัวอย่างเช่น ให้พนักงานมีพื้นที่ในการพูดในการประชุมทุกคน พร้อมด้วยการมีการประชาสัมพันธ์แบบบุคคล และพอร์ทัลที่ไม่ระบุตัวตนสำหรับผู้ที่รู้สึกไม่สบายที่จะเสนอคำถามและข้อกังวลของตนในกลุ่ม โดยการสร้างพื้นที่ให้เสียงทั้งหลายสามารถได้ยินมุมมองที่หลากหลายและร่วมกันสร้างความเป็นไปได้ที่ดีที่สุด

ขั้นตอนที่ 2: การเร่งรีบให้ช้า

เมื่อเรื่องการจัดการการเปลี่ยนแปลง การใช้เวลาโดยคำนึงถึงมันในเบื้องต้นจะสร้างผลต่างทั้งหมด ความเร็วจะมาเมื่อทีมของคุณเข้าใจความเร่งด่วนของการเปลี่ยนแปลง พยายามเจาะจงในการสร้างความชัดเจนและการประสานสมพันธ์เกี่ยวกับเหตุผลว่าทำไม ทำไมตอนนี้ และวิธีการด้วยทีมเปลี่ยนแปลงที่มีผู้แทนจากแต่ละพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบจากองค์กรของคุณ ที่นี่ที่ Guru เราขอแนะนำให้สร้าง คณะกรรมการความรู้ เพื่อให้แน่ใจว่าเอกสารที่ถูกต้องของการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นการเริ่มต้นการใช้ซอฟต์แวร์ใหม่หรือการปรับปรุงข้อความแบรนด์ของคุณ พร้อมให้บริการอย่างพร้อมตลอดเวลาและอัปเดตอยู่เสมอ ทีมเปลี่ยนแปลงเช่นนี้สามารถดูแลและมีลักษณะอย่างไรก็ดีที่เหมาะที่สุดในองค์กรของคุณ

แม้ว่าโครงสร้างของทีมเปลี่ยนแปลงของคุณจะเปลี่ยนไปอย่างไร ให้แน่ใจว่าลำดับความสำคัญอันชัดเจนคือการสื่อสาร สำหรับการเปลี่ยนแปลงภายในโดยให้ออกละเลย ต้องมีความคาดหวังที่สื่อสารได้อย่างชัดเจนทั่วทีม หากโครงสร้างและความคาดหวังไม่ได้ระบุชัดเจนตั้งแต่ต้น การเปลี่ยนแปลงในองค์กรทั้งหมดอาจหลุดเพราะเส้นทาง แน่นอนคุณสามารถจดจำโครงการ (หรือหลายโครงการ) ที่ถูกดึงดันอย่างกว้างขวางกว่าที่คาดไว้ สูญเสียแรงเร้าที่แท้จริงและต้องการออกไป

ทีมที่เปลี่ยนแปลงควรจะกำหนด สถานะในอนาคต (เช่น จุดเวลาที่การเปลี่ยนแปลงนี้จะเป็นอย่างปกติใหม่) ความคาดหวังสำหรับ "สถานะอนาคต" สร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน; มันช่วยให้คนมีพลังในการผ่านช่วงที่ไม่น่าสงสารมากนักในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุง ให้การมุ่งมั่นและขับเคลื่อนจากผู้นำ ไม่เพียงเพื่อวิสัยทางอนาคต แต่ยังสำหรับความเร่งด่วนในการเดินทางไปสู่ที่นั่น

“ผู้นำกำหนดวิสัยสำหรับอนาคตและตั้งกลยุทธ์ในการไปถึง” - จอห์น คอตเตอร์

พฤติกรรมที่มองไปทางอนาคตนี้ควรถูกตัวอย่างจากทีมเปลี่ยนแปลงและบุคลากรผู้นำเช่นกัน ทีมผู้นำภายในองค์กรถูกสังเกตตลอดเวลา; ถ้าพวกเขาไม่แสดงความเร่งด่วน ความจำเป็น และความกระตือรือร้นสำหรับการเปลี่ยนแปลง คุณสามารถพิสูจน์ว่าโครงการจะเสียความลุ่มลึก

อย่าติดตัวกับการเล็งเห็นสำหรับทางอนาคตและสิ่งที่สามารถเป็นได้ แทนที่จะระดมความสำคัญในการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนสามารถก้าวไปด้านหน้าในอัตราที่ตนเองต้องการ ด้วยการเปลี่ยนแปลงที่คุณกำลังนำมาใช้ คุณกำลังเล่นเกมในระยะยาวที่นี่เพื่อไปสู่สถานะอนาคต

ขั้นตอนที่ 3: ย้ายออกจากอุปสรรค์และความเร่งด่วน

สำคัญที่จะสร้างความเร่งด่วนที่แท้จริง ไม่ใช่ความเร่งด่วนโรคจรเสริฟ ความเร่งด่วนโรคจรจากการเหนือจนมอดร้อน มันให้คนรู้สึกว่าได้ไปที่ไหนแล้ว ไม่มีอะไรเกิดขึ้น มันเป็นการประชุมเพื่อความจำเป็นเพียงอย่างความจำเป็น มันเป็นโครงการที่ไม่เสร็จสิ้น มันเป็นการสนทนาดวร้ายๆ ห้ามมีการดำเนินการ คนเกลืนมันและพวกเขาไม่ต้องการลงทุนเวลาและพลังงาน มันต้องการความบังเอิญที่ไม่มีสนุกสนานสำหรับทุกคน ในสถานการณ์นี้ ความเย่ำเอนรอซ่อนอ่อนไปจนกระทั้่งสิ่งใหม่ที่ถ่ายเสียงของพวกเขา

หลายครั้ง อุปสรรค์ที่ยังสำคัญที่คุณจะพบเจอคือกรณีที่ไม่ทำอะไร สำหรับส่วนมาก นั้นเป็นสถานะที่ง่ายและปลอดภัยกว่า คุณจะพบบางคนที่เผชิญกับการแตกต่างและวางไว้เป็นเป็นจิตใจของ 'สิ่งนั้นไม่ใช่หน้าที่ของฉัน' บางครั้งพวกเขาอาจจะไม่เข้าใจกำไรจากการลงทุน ไม่เห็นผลกระทบในตัวตนของพวกเขา หรือไม่มีสิทธิในการดำเนินการ

จำไว้ว่าเป้าหมายของคุณคือการบรรลุได้มากกว่า 50% ความเข้าใจ ดังนั้นสำคัญที่จะติดต่อกับคนที่ต่อต้านและแสดงความกังวลของพวกเขา วิธีหนึ่งที่ทำได้คือการแสดงชัยชนะขนาดเล็กอย่างสม่ำเสมอ จะเสริมเสริงสิ่งที่คุณต้องการเห็นมากขึ้นให้ทีมของคุณ

"ชัยชนะคือ สิ่งใด ที่เกิดขึ้นวันนี้ที่ไม่เคยเกิดขึ้นเมื่อวาน" - John Kotter

ขั้นตอนที่ 4: สื่อความเร่งด่วน

สื่อสารในขั้นต้นและบ่อย จุดเริ่มต้นคือเวลาในการไปข้ามซีโลขององค์กรของคุณ มักมีความสามารถและความตั้งใจที่จำเป็นในการทำให้ข้อความเกาะไวและเร่งและเติบโตด้วยหัวใจในเรื่องที่ทำไม่ใช่จากมุมมองทางเทคนิคเท่านั้น สมอลของเราชอบความสามารถในการทำให้คาดการณ์ได้ดังนั้นสร้างความถี่ของการสื่อสารเป็นประจำตามช่องทาบต่างๆ (Slack, Guru, อีเมล, การประชุมทีม, การประชุมทั้งหทั้งเฉียดและอื่นๆ) เพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ คนต้องได้ยินสิ่งต่างๆ หลายครั้งเพื่อจำข้อความของคุณ อย่าต้องผิดเส้นทางในกลยุทธ์และการดำเนินการโดยที่ลืมนำทีมของคุณมาในการเดินทางกับคุณ!

ใช่ — การเปลี่ยนแปลงอาจเป็นสิ่งที่น่ากลัว แต่ก็ถูกไกล การกระทำเรื่องการเปลี่ยนแปลงทั้งใหญ่และเล็กเป็นพื้นฐานของการเจริญเป็นมืออาชีพและองค์กรทั้งหมด บางทีคำว่า 'ความเร่งด่วน' อาจทำให้ตกใจ หากจำเป็นให้แทนด้วยคำตัวตัวแทนที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรของคุณ

บ่อยครั้งเมื่อคุณกระตือรือร้นให้ความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาขณะเจอปัญหาจะช่วยเสร็จงาน ให้ทีมของคุณมีความมั่นใจและจุดประสงค์ในการเปลี่ยนแปลง ความเร่งด่วนจะตามมาใกล้ชิด