Tất cả các tổ chức đều phải chịu sự thay đổi nội bộ. Đọc cách tạo ra một cảm giác cấp bách chung trong 4 bước để tạo ra chương trình quản lý thay đổi thành công.
Tổ chức thường xuyên thay đổi. Những thay đổi có thể được lựa chọn, như triển khai phần mềm mới, như Guru, vào hệ thống công nghệ của bạn hoặc chọn một món ăn vặt mới cho phòng ăn chung. Những điều chỉnh khác, như việc cần phải nhanh chóng xây dựng giao thức làm việc từ xa ví dụ, là ngoài tầm kiểm soát của bạn.
Sự thay đổi chính là không thể tránh khỏi, câu hỏi trở nên là bạn có thể điều chỉnh, tổ chức và khuyến khích đổi mới tốt đến mức nào. John Kotter, một chuyên gia về thay đổi, và tổ chức của ông đã nghiên cứu hàng nghìn công ty và các chương trình quản lý thay đổi của họ. Bằng cách phân tích kỹ lưỡng những kết quả của mình, chúng ta có thể hiểu tại sao chìa khóa phát triển chính của quản lý thay đổi thành công là tạo ra cảm giác khẩn cấp.
Mặc dù điều hướng qua quá trình thay đổi có thể phức tạp, dưới đây là bốn bước để triển khai và thực hiện thay đổi trong tổ chức của bạn một cách suy nghĩ và thành công với sự cảm giác khẩn cấp chung tại trung tâm của quá trình quản lý thay đổi của bạn. Có lẽ việc thúc đẩy sự cần thiết xung quanh việc thay đổi danh sách món ăn vặt không phải lúc nào cũng cần thiết, nhưng chúng tôi sẽ để đội ngũ quản lý thay đổi của bạn làm quyết định về điều đó.
Quản lý thay đổi thành công đòi hỏi sự ủng hộ từ phần lớn tổ chức của bạn. Ngay cả khi một quyết định đã được đưa ra, việc ủng hộ nội bộ là cần thiết để chuyển giao thành công. Bạn phải tiếp cận đội ngũ tại nơi họ đang ở. Việc này bắt đầu bởi việc lắng nghe chủ động các bên bị ảnh hưởng bởi sự phát triển để họ cảm thấy được lắng nghe. Hiểu vấn đề đau đầu của họ, để mọi người đặt câu hỏi và sẵn sàng trả lời. Đừng qua loa những phần khó khăn. Bằng cách chân thực, thực tế và thẳng thắn, bạn có thể đồng thời thừa nhận những mối quan tâm cũng như niềm vui để tạo ra một cảm giác khẩn cấp chung. Nhận hướng dẫn chuyên môn viết kế hoạch quản lý thay đổi.
Thông báo cho mọi người biết lợi ích họ có được! Điều này cho họ hiểu được các lợi ích và cảm thấy có quyền kiểm soát cá nhân trên quá trình chuyển đổi. Sự minh bạch là chìa khóa. Đảm bảo mọi người hiểu rõ các hệ lụy cá nhân cũng như cho tổ chức như là một toàn thể. Nếu bạn không xem xét và thông báo cách thức này sẽ ảnh hưởng đến các đội ở mỗi cấp độ; quản lý thay đổi có thể trở nên giả tạo và không hiệu quả.
Tương tác với cổ đông trong một loạt các môi trường và phong cách sẽ tạo nên sự hỗ trợ cộng đồng. Ví dụ, cho nhân viên cơ hội phát biểu tại các cuộc họp toàn bộ công ty, đồng thời cũng có cuộc trò chuyện một mình và cổng thông tin phản hồi ẩn danh cho những người không cảm thấy thoải mái khi đặt câu hỏi và quan ngại của họ trong môi trường nhóm. Bằng cách tạo không gian để nghe quan điểm đa dạng, bạn có thể cùng nhau tạo ra những giải pháp tốt nhất có thể.
Bước 2: Chậm rãi mới nhanh chóng
Khi đến với quản lý thay đổi, việc dành thời gian một cách cố ý từ đầu sẽ tạo ra sự khác biệt to lớn. Tốc độ sẽ đến khi đội ngũ của bạn hiểu rõ mức độ khẩn cấp đằng sau sự thay đổi. Hãy cố ý tạo ra sự rõ ràng và sự cân đối về việc tại sao, tại sao lúc này và như thế nào với một nhóm thay đổi được xây dựng bằng cách bao gồm đại diện từ mỗi lĩnh vực bị ảnh hưởng của tổ chức của bạn. Tại Guru, chúng tôi khuyến khích thiết lập một Hội đồng Kiến thức để đảm bảo rằng tư liệu chính thức về sự thay đổi, cho dù là sự triển khai phần mềm mới hay cập nhật về thông điệp nhãn hiệu của bạn, sẽ sẵn có và luôn được cập nhật liên tục. Nhóm thay đổi này có thể có hình thức và cảm giác tùy theo việc nào phù hợp nhất trong tổ chức của bạn.
Bất kể cấu trúc của nhóm thay đổi của bạn như thế nào, hãy đảm bảo một ưu tiên hàng đầu là giao tiếp. Để triển khai thành công một thay đổi nội bộ, phải có sự kỳ vọng được thông báo rõ ràng trên khắp các nhóm. Nếu không xác định rõ cấu trúc và sự kỳ vọng từ sớm, việc triển khai một thay đổi toàn tổ chức có thể mau chóng đi sai lệch. Chắc chắn bạn có thể nhớ một dự án (hoặc nhiều dự án) kéo dài hơn dự kiến, mất đi sự hưng phấn, và sau đó mất đi ý định hoàn toàn.
Nhóm thay đổi cần xác định một trạng thái tương lai (tức là thời điểm mà thay đổi này sẽ trở thành tiêu chuẩn mới). Sự chờ đợi cho “trạng thái tương lai” này tạo ra sự thay đổi bền vững; nó mang lại năng lượng cho mọi người để vượt qua các khía cạnh không hấp dẫn hơn của việc triển khai và điều chỉnh. Tham gia và ủng hộ lãnh đạo, không chỉ cho tầm nhìn về trạng thái tương lai, mà còn cho việc cần gấp đến đó.
“Lãnh đạo xác định tầm nhìn cho tương lai và đặt chiến lược để thực hiện điều đó.” - John Kotter
Hành vi hướng tương lai này nên được mô phỏng bởi cả nhóm thay đổi và lãnh đạo. Các nhóm lãnh đạo trong tổ chức luôn được quan sát; nếu họ không thể hiện sự cần thiết, nhu cầu và sự hăng hái cho sự thay đổi, bạn có thể chắc chắn rằng dự án sẽ mất đà.
Đừng mắc kẹt quá nhiều vào chiến lược cho tương lai và những điều có thể xảy ra. Thay vào đó, ưu tiên tạo ra môi trường giúp mọi người tiến lên, ở tốc độ của họ, với sự thay đổi mà bạn đang thực hiện. Bạn đang chơi trò dài hạn ở đây để đạt được trạng thái tương lai.
Bước 3: Loại bỏ các rào cản đến sự cần thiết
Quan trọng là tạo ra sự cần thiết thực sự, không phải sự cần thiết hấp tấp. Sự cần thiết hấp tấp tạo ra sự chán chường, nó tạo cho những người có cảm giác như đã từng trải qua, không có gì xảy ra. Đó là các cuộc họp vô ích, đó là những dự án không bao giờ hoàn thành, đó là những cuộc trò chuyện vòng luẩn quẩn không có hành động. Mọi người nhận ra điều này, và họ không muốn đầu tư thời gian và năng lượng. Nó yêu cầu tuân thủ bắt buộc mà không vui vẻ cho bất kỳ ai. Trong tình huống này, sự biết ơn lạc nghiệp áp đảo cho đến khi thứ hấp dẫn tiếp theo thu hút họ.
Nhiều lần, rào cản lớn nhất mà bạn sẽ gặp phải là việc không làm gì cả. Đối với hầu hết mọi người, đó là một trạng thái dễ dàng, an toàn. Bạn sẽ gặp phải những người đối mặt với việc triển khai thay đổi và mặc định thành 'đó không phải là công việc của tôi'. Có lẽ họ không hiểu ROI, không thấy ảnh hưởng đối với họ, hoặc không có quyền lực để hành động.
Hãy nhớ rằng, mục tiêu của bạn là đạt được hơn 50% sự ủng hộ, vì vậy quan trọng để tương tác với những người chống đối đó và đối phó với lo ngại của họ. Một cách để làm điều này là thông qua việc thường xuyên thể hiện những chiến thắng nhỏ; nó sẽ củng cố điều bạn muốn thấy nhiều hơn từ các nhóm của mình.
"Một chiến thắng là bất cứ điều gì xảy ra hôm nay mà hôm qua chưa xảy ra." - John Kotter
Bước 4: Truyền đạt sự cấp bách
Truyền đạt sớm và thường xuyên; điểm xuất phát là thời gian để đi qua các 'tường ngăn của tổ chức của bạn. Cũng cần một số kỹ năng và ý định để làm cho thông điệp ổn định, và thấm nhuần thông điệp với tình yêu, không chỉ từ quan điểm kỹ thuật. Nguồn cảm hứng từ não bộ của chúng ta nên tạo ra một chu kỳ giao tiếp đều đặn trên nhiều kênh (Slack, Guru, email, team meetings, all hands, vv.) để tiếp cận đến đối tượng lớn nhất có thể. Mọi người cần nghe điều đó nhiều lần để nhớ thông điệp của bạn. Đừng quá mải mê vào chiến lược và thực thi mà quên mang theo đội của bạn trong hành trình với bạn!
Có thể — sự thay đổi có thể là một thách thức, nhưng cũng rất là hứng thú. Thực hiện một sự thay đổi, lớn hay nhỏ, là nền tảng của việc phát triển như là các chuyên gia và như một tổ chức toàn diện. Đôi khi từ cấp bách có thể khiến người ta sợ hãi, nếu cần, thay thế bằng một từ đại diện phù hợp với văn hóa của tổ chức của bạn.
Thường thì, khi bạn kích thích niềm đam mê của mọi người để giải quyết vấn đề trong thời điểm khó khăn, họ sẽ nâng cao. Tăng cường sức mạnh cho đội ngũ của bạn để tiếp cận sự thay đổi một cách tự tin và mục đích. Tính cấp bách sẽ luôn theo sau sát.
Tổ chức thường xuyên thay đổi. Những thay đổi có thể được lựa chọn, như triển khai phần mềm mới, như Guru, vào hệ thống công nghệ của bạn hoặc chọn một món ăn vặt mới cho phòng ăn chung. Những điều chỉnh khác, như việc cần phải nhanh chóng xây dựng giao thức làm việc từ xa ví dụ, là ngoài tầm kiểm soát của bạn.
Sự thay đổi chính là không thể tránh khỏi, câu hỏi trở nên là bạn có thể điều chỉnh, tổ chức và khuyến khích đổi mới tốt đến mức nào. John Kotter, một chuyên gia về thay đổi, và tổ chức của ông đã nghiên cứu hàng nghìn công ty và các chương trình quản lý thay đổi của họ. Bằng cách phân tích kỹ lưỡng những kết quả của mình, chúng ta có thể hiểu tại sao chìa khóa phát triển chính của quản lý thay đổi thành công là tạo ra cảm giác khẩn cấp.
Mặc dù điều hướng qua quá trình thay đổi có thể phức tạp, dưới đây là bốn bước để triển khai và thực hiện thay đổi trong tổ chức của bạn một cách suy nghĩ và thành công với sự cảm giác khẩn cấp chung tại trung tâm của quá trình quản lý thay đổi của bạn. Có lẽ việc thúc đẩy sự cần thiết xung quanh việc thay đổi danh sách món ăn vặt không phải lúc nào cũng cần thiết, nhưng chúng tôi sẽ để đội ngũ quản lý thay đổi của bạn làm quyết định về điều đó.
Quản lý thay đổi thành công đòi hỏi sự ủng hộ từ phần lớn tổ chức của bạn. Ngay cả khi một quyết định đã được đưa ra, việc ủng hộ nội bộ là cần thiết để chuyển giao thành công. Bạn phải tiếp cận đội ngũ tại nơi họ đang ở. Việc này bắt đầu bởi việc lắng nghe chủ động các bên bị ảnh hưởng bởi sự phát triển để họ cảm thấy được lắng nghe. Hiểu vấn đề đau đầu của họ, để mọi người đặt câu hỏi và sẵn sàng trả lời. Đừng qua loa những phần khó khăn. Bằng cách chân thực, thực tế và thẳng thắn, bạn có thể đồng thời thừa nhận những mối quan tâm cũng như niềm vui để tạo ra một cảm giác khẩn cấp chung. Nhận hướng dẫn chuyên môn viết kế hoạch quản lý thay đổi.
Thông báo cho mọi người biết lợi ích họ có được! Điều này cho họ hiểu được các lợi ích và cảm thấy có quyền kiểm soát cá nhân trên quá trình chuyển đổi. Sự minh bạch là chìa khóa. Đảm bảo mọi người hiểu rõ các hệ lụy cá nhân cũng như cho tổ chức như là một toàn thể. Nếu bạn không xem xét và thông báo cách thức này sẽ ảnh hưởng đến các đội ở mỗi cấp độ; quản lý thay đổi có thể trở nên giả tạo và không hiệu quả.
Tương tác với cổ đông trong một loạt các môi trường và phong cách sẽ tạo nên sự hỗ trợ cộng đồng. Ví dụ, cho nhân viên cơ hội phát biểu tại các cuộc họp toàn bộ công ty, đồng thời cũng có cuộc trò chuyện một mình và cổng thông tin phản hồi ẩn danh cho những người không cảm thấy thoải mái khi đặt câu hỏi và quan ngại của họ trong môi trường nhóm. Bằng cách tạo không gian để nghe quan điểm đa dạng, bạn có thể cùng nhau tạo ra những giải pháp tốt nhất có thể.
Bước 2: Chậm rãi mới nhanh chóng
Khi đến với quản lý thay đổi, việc dành thời gian một cách cố ý từ đầu sẽ tạo ra sự khác biệt to lớn. Tốc độ sẽ đến khi đội ngũ của bạn hiểu rõ mức độ khẩn cấp đằng sau sự thay đổi. Hãy cố ý tạo ra sự rõ ràng và sự cân đối về việc tại sao, tại sao lúc này và như thế nào với một nhóm thay đổi được xây dựng bằng cách bao gồm đại diện từ mỗi lĩnh vực bị ảnh hưởng của tổ chức của bạn. Tại Guru, chúng tôi khuyến khích thiết lập một Hội đồng Kiến thức để đảm bảo rằng tư liệu chính thức về sự thay đổi, cho dù là sự triển khai phần mềm mới hay cập nhật về thông điệp nhãn hiệu của bạn, sẽ sẵn có và luôn được cập nhật liên tục. Nhóm thay đổi này có thể có hình thức và cảm giác tùy theo việc nào phù hợp nhất trong tổ chức của bạn.
Bất kể cấu trúc của nhóm thay đổi của bạn như thế nào, hãy đảm bảo một ưu tiên hàng đầu là giao tiếp. Để triển khai thành công một thay đổi nội bộ, phải có sự kỳ vọng được thông báo rõ ràng trên khắp các nhóm. Nếu không xác định rõ cấu trúc và sự kỳ vọng từ sớm, việc triển khai một thay đổi toàn tổ chức có thể mau chóng đi sai lệch. Chắc chắn bạn có thể nhớ một dự án (hoặc nhiều dự án) kéo dài hơn dự kiến, mất đi sự hưng phấn, và sau đó mất đi ý định hoàn toàn.
Nhóm thay đổi cần xác định một trạng thái tương lai (tức là thời điểm mà thay đổi này sẽ trở thành tiêu chuẩn mới). Sự chờ đợi cho “trạng thái tương lai” này tạo ra sự thay đổi bền vững; nó mang lại năng lượng cho mọi người để vượt qua các khía cạnh không hấp dẫn hơn của việc triển khai và điều chỉnh. Tham gia và ủng hộ lãnh đạo, không chỉ cho tầm nhìn về trạng thái tương lai, mà còn cho việc cần gấp đến đó.
“Lãnh đạo xác định tầm nhìn cho tương lai và đặt chiến lược để thực hiện điều đó.” - John Kotter
Hành vi hướng tương lai này nên được mô phỏng bởi cả nhóm thay đổi và lãnh đạo. Các nhóm lãnh đạo trong tổ chức luôn được quan sát; nếu họ không thể hiện sự cần thiết, nhu cầu và sự hăng hái cho sự thay đổi, bạn có thể chắc chắn rằng dự án sẽ mất đà.
Đừng mắc kẹt quá nhiều vào chiến lược cho tương lai và những điều có thể xảy ra. Thay vào đó, ưu tiên tạo ra môi trường giúp mọi người tiến lên, ở tốc độ của họ, với sự thay đổi mà bạn đang thực hiện. Bạn đang chơi trò dài hạn ở đây để đạt được trạng thái tương lai.
Bước 3: Loại bỏ các rào cản đến sự cần thiết
Quan trọng là tạo ra sự cần thiết thực sự, không phải sự cần thiết hấp tấp. Sự cần thiết hấp tấp tạo ra sự chán chường, nó tạo cho những người có cảm giác như đã từng trải qua, không có gì xảy ra. Đó là các cuộc họp vô ích, đó là những dự án không bao giờ hoàn thành, đó là những cuộc trò chuyện vòng luẩn quẩn không có hành động. Mọi người nhận ra điều này, và họ không muốn đầu tư thời gian và năng lượng. Nó yêu cầu tuân thủ bắt buộc mà không vui vẻ cho bất kỳ ai. Trong tình huống này, sự biết ơn lạc nghiệp áp đảo cho đến khi thứ hấp dẫn tiếp theo thu hút họ.
Nhiều lần, rào cản lớn nhất mà bạn sẽ gặp phải là việc không làm gì cả. Đối với hầu hết mọi người, đó là một trạng thái dễ dàng, an toàn. Bạn sẽ gặp phải những người đối mặt với việc triển khai thay đổi và mặc định thành 'đó không phải là công việc của tôi'. Có lẽ họ không hiểu ROI, không thấy ảnh hưởng đối với họ, hoặc không có quyền lực để hành động.
Hãy nhớ rằng, mục tiêu của bạn là đạt được hơn 50% sự ủng hộ, vì vậy quan trọng để tương tác với những người chống đối đó và đối phó với lo ngại của họ. Một cách để làm điều này là thông qua việc thường xuyên thể hiện những chiến thắng nhỏ; nó sẽ củng cố điều bạn muốn thấy nhiều hơn từ các nhóm của mình.
"Một chiến thắng là bất cứ điều gì xảy ra hôm nay mà hôm qua chưa xảy ra." - John Kotter
Bước 4: Truyền đạt sự cấp bách
Truyền đạt sớm và thường xuyên; điểm xuất phát là thời gian để đi qua các 'tường ngăn của tổ chức của bạn. Cũng cần một số kỹ năng và ý định để làm cho thông điệp ổn định, và thấm nhuần thông điệp với tình yêu, không chỉ từ quan điểm kỹ thuật. Nguồn cảm hứng từ não bộ của chúng ta nên tạo ra một chu kỳ giao tiếp đều đặn trên nhiều kênh (Slack, Guru, email, team meetings, all hands, vv.) để tiếp cận đến đối tượng lớn nhất có thể. Mọi người cần nghe điều đó nhiều lần để nhớ thông điệp của bạn. Đừng quá mải mê vào chiến lược và thực thi mà quên mang theo đội của bạn trong hành trình với bạn!
Có thể — sự thay đổi có thể là một thách thức, nhưng cũng rất là hứng thú. Thực hiện một sự thay đổi, lớn hay nhỏ, là nền tảng của việc phát triển như là các chuyên gia và như một tổ chức toàn diện. Đôi khi từ cấp bách có thể khiến người ta sợ hãi, nếu cần, thay thế bằng một từ đại diện phù hợp với văn hóa của tổ chức của bạn.
Thường thì, khi bạn kích thích niềm đam mê của mọi người để giải quyết vấn đề trong thời điểm khó khăn, họ sẽ nâng cao. Tăng cường sức mạnh cho đội ngũ của bạn để tiếp cận sự thay đổi một cách tự tin và mục đích. Tính cấp bách sẽ luôn theo sau sát.
Trải nghiệm sức mạnh của nền tảng Guru trực tiếp - tham gia tour sản phẩm tương tác của chúng tôi
