متى كانت آخر مرة استخدمت فيها قاعدة معرفتك الداخلية؟ إذا كانت الإجابة "مؤخراً"، كيف كانت تجربتك في التنقل فيها؟ إذا وجدت ما كنت تبحث عنه، هل كنت واثقًا من أنه محدث؟ إذا كانت لديك أي أسئلة حول جزء محدد من المعرفة، هل تعرف من تسأل؟ ماذا يحدث عندما تحتاج إلى إجابة على الفور؟ هل تقوم ببساطة بالنقر على شخص ما أو إرسال رسالة إلى شخص تعتقد أنه يعرف الإجابة؟ المعرفة الداخلية معطلة أساسًا. قد يكون لديك فرق كاملة مكرسة لإدارة جميع مستودعات معرفتك، ومع ذلك، تبقى المعرفة مقيدة وتفقد قيمتها. إذا كانت قاعدة بيانات المعرفة الداخلية الخاصة بك مجرد ذاكرة مخبأة للملاحظات والأصول المتاحة - قاعدة معرفة سلبية - فنحن هنا لنخبرك أنك ستدير المعرفة الحيوية لشركتك إلى الانقراض. بينما يمكن أن تكون المعرفة عامل تمييز تنافسي هامًا لعملك، لم تُبنى منصات إدارة المعرفة لتلبية احتياجات الفرق التي تركز على العملاء السريعة والديناميكية.
كيف وصلنا إلى هنا؟ الوفاة الوشيكة لإدارة المعرفة
كيف تجعلك الناس تتوقف عن إدارة المعرفة وتبدأ في استخدامها بطريقة تمكن فرقك من تحقيق نتائج أعمال أفضل؟ الخطوة الأولى هي الإقرار بأنك قد تكون لديك مشكلة. في قطعة من عام 2015 لصحيفة وول ستريت جورنال، أعلن توماس هـ. دافنبوتر، خبير تحليلات الأعمال الذي كتب "فعليًا الكتاب" حول ممارسات إدارة المعرفة، أن "إدارة المعرفة ليست ميتة، لكنها تتنفس بصعوبة." من بين الأسباب الستة الرئيسية التي ذكرها لاقتراب انهيارها، كان هناك سببان بارزان على وجه الخصوص:
"كان من الصعب للغاية تغيير السلوك. بعض الموظفين لم يكونوا مهتمين بالحصول على المعرفة، وآخرون لم يكونوا مهتمين بمشاركة ما يعرفونه. المعرفة مرتبطة بالسياسة والأنانية والثقافة. كانت هناك طرق لتحسين تدفقها داخل المنظمات، لكن معظمهم لم يكلفوا أنفسهم عناء اعتمادها. ربما لهذا السبب، تشير دراسة باين [...] إلى أن رضا الشركات عن إدارة المعرفة كان منخفضًا نسبيًا مقارنة ببعض مفاهيم الإدارة الأخرى.
[...]
"كان من الصعب للغاية البحث عن ومعالجة المعرفة المخزنة. حتى في المنظمات التي تم فيها مساهمة الكثير من المعرفة إلى أنظمة إدارة المعرفة - تذكر شركات استشارية مثل ديلويت وأكسنتشر - غالبًا ما كان هناك الكثير من المعرفة للفرز. لم يكن لدى الكثير من الناس الصبر أو الوقت للعثور على كل ما يحتاجونه. بشكل ساخر، كلما زادت كمية المعرفة، كلما كان من الصعب العثور عليها واستخدامها."
نعتقد أن الناس أكثر استعدادًا لاستخدام مخزن المعرفة في الشركة إذا لم يكن عليهم الخروج للبحث عنه، وإذا كانوا يعرفون أنه ذا صلة ومحدث. جدران معرفتك الآن تعيش حيث يقضي أعضاء فريق الإيرادات وقتهم، ويمكنهم معرفة من هو مؤلف المعلومات، ومتى تم تحديثها آخر مرة.
لكن حتى أكثر قواعد المعرفة نشاطًا لا يمكنها توقعunexpected. عاجلاً أم آجلاً، سيطرح عميل سؤالًا ممثل حسابات أو دعم لم يسأل أحد من قبل. في تلك اللحظة، لن تساعدك أي من المعرفة التي تم تخزينها في أي من مستودعات البيانات لديك - وفي ذلك الوقت، تنهد، يجب عليك أن تسأل "شخصًا ما".
بناء شبكة المعرفة
نعتقد أن بناء شبكة معرفتك لا ينبغي أن يتطلب ملاحقة مختلف الروابط داخل شركتك؛ يجب أن تكون بسيطة مثل طرح سؤال ورؤية من يعرف حقًا الإجابة.
واحد من أكبر العوائق أمام طرح سؤال (خاصةً في الشركات الكبرى) هو معرفة أي من الخبراء في الموضوع يمكنه إعطاؤك إجابة في الوقت المناسب. يمكن أن تكون الأدوار قد تغيرت منذ إنتاج آخر مخطط تنظيمي، وقد يكون الشخص المعتمد لديك في تدريب ليوم كامل - أو قد ترك الشركة تمامًا. ولا يوجد شيء أكثر إزعاجًا - وأكثر احتمالاً لإبطاء صفقة - من تقديم تذكرة والحصول على رد يقول "زمن الاستجابة القياسي هو من 2 إلى 4 أيام عمل"، ثم اكتشاف أنك قدمته إلى المجموعة الخطأ.
أو ربما كنت محظوظًا بما يكفي لمعرفتك بالضبط من تحتاج إلى طرح السؤال عليه، لكنها تقوم بتوثيق كل شيء في تريلو، ولديك فقط إمكانية الوصول إلى لا يهم من تعرف إذا لم يكن لديك وصول سريع وفعال إلى نظام يجسر المعلومات عبر كل منصة تعمل بها. هنا يأتي مفهوم شبكة المعرفة؛ حيث تربط الفرق والخبراء في الموضوع والمعلومات من كل نظام، وتمنح قيمة نشطة لمعرفتك الخاصة بالشركة. مع شبكة، يمكن لخبرائك أن يثقوا أن الوقت الذي يستثمرونه في توثيق ما يعرفونه سيجد فعلاً ويستخدم، ويمكن لفريق الإيرادات لديك أن يكون جاهزًا للإجابة عن سؤال العميل بسرعة ودقة.
الرد على الأسئلة الفعلية - بدلاً من السيناريوهات الافتراضية - يعني وقتًا أقل ضائعًا لخبرائك، وبيانات أكثر صلة لفريق الإيرادات لديك. أحد عملائناعندما استعرضتنا، قائلة، "واحدة من العديد من التحديات التي نواجهها مع استمرارنا في النمو هي نشر المعلومات. سواء كان محتوى المنتجات أو المعرفة عن سياسات وإجراءات شركتنا، من الصعب الحفاظ على قاعدة معرفية صحية عندما تتغير المعلومات بسرعة. مع جورو، نحن قادرون على التحقق تلقائيًا من التحديثات عند الإخطار، وتوجيه الأسئلة من خلال القنوات المناسبة، وربط عدة بوابات للمعلومات في منصة واحدة. ما بدأ كعرض تجريبي بين قسمين سرعان ما توسع ليشمل جميع أنحاء شركتنا، مما يوفر الوقت لمنشئي المحتوى ويسمح للأفراد بالوصول إلى المعلومات التي يحتاجونها، عندما يحتاجون إليها."
لذا، دعنا نسأل مرة أخرى: متى كانت آخر مرة استخدمت فيها قاعدة معرفتك الداخلية؟ هل تدير منصة سلبية، أم تبني شبكة معرفة نشطة؟ أي منهما تعتقد أنه يهيئ فريق إيراداتك للنجاح على المدى الطويل؟ يمكنك محاولة البحث عن الإجابة ... أو يمكنك فقط أن تسأل.
متى كانت آخر مرة استخدمت فيها قاعدة معرفتك الداخلية؟ إذا كانت الإجابة "مؤخراً"، كيف كانت تجربتك في التنقل فيها؟ إذا وجدت ما كنت تبحث عنه، هل كنت واثقًا من أنه محدث؟ إذا كانت لديك أي أسئلة حول جزء محدد من المعرفة، هل تعرف من تسأل؟ ماذا يحدث عندما تحتاج إلى إجابة على الفور؟ هل تقوم ببساطة بالنقر على شخص ما أو إرسال رسالة إلى شخص تعتقد أنه يعرف الإجابة؟ المعرفة الداخلية معطلة أساسًا. قد يكون لديك فرق كاملة مكرسة لإدارة جميع مستودعات معرفتك، ومع ذلك، تبقى المعرفة مقيدة وتفقد قيمتها. إذا كانت قاعدة بيانات المعرفة الداخلية الخاصة بك مجرد ذاكرة مخبأة للملاحظات والأصول المتاحة - قاعدة معرفة سلبية - فنحن هنا لنخبرك أنك ستدير المعرفة الحيوية لشركتك إلى الانقراض. بينما يمكن أن تكون المعرفة عامل تمييز تنافسي هامًا لعملك، لم تُبنى منصات إدارة المعرفة لتلبية احتياجات الفرق التي تركز على العملاء السريعة والديناميكية.
كيف وصلنا إلى هنا؟ الوفاة الوشيكة لإدارة المعرفة
كيف تجعلك الناس تتوقف عن إدارة المعرفة وتبدأ في استخدامها بطريقة تمكن فرقك من تحقيق نتائج أعمال أفضل؟ الخطوة الأولى هي الإقرار بأنك قد تكون لديك مشكلة. في قطعة من عام 2015 لصحيفة وول ستريت جورنال، أعلن توماس هـ. دافنبوتر، خبير تحليلات الأعمال الذي كتب "فعليًا الكتاب" حول ممارسات إدارة المعرفة، أن "إدارة المعرفة ليست ميتة، لكنها تتنفس بصعوبة." من بين الأسباب الستة الرئيسية التي ذكرها لاقتراب انهيارها، كان هناك سببان بارزان على وجه الخصوص:
"كان من الصعب للغاية تغيير السلوك. بعض الموظفين لم يكونوا مهتمين بالحصول على المعرفة، وآخرون لم يكونوا مهتمين بمشاركة ما يعرفونه. المعرفة مرتبطة بالسياسة والأنانية والثقافة. كانت هناك طرق لتحسين تدفقها داخل المنظمات، لكن معظمهم لم يكلفوا أنفسهم عناء اعتمادها. ربما لهذا السبب، تشير دراسة باين [...] إلى أن رضا الشركات عن إدارة المعرفة كان منخفضًا نسبيًا مقارنة ببعض مفاهيم الإدارة الأخرى.
[...]
"كان من الصعب للغاية البحث عن ومعالجة المعرفة المخزنة. حتى في المنظمات التي تم فيها مساهمة الكثير من المعرفة إلى أنظمة إدارة المعرفة - تذكر شركات استشارية مثل ديلويت وأكسنتشر - غالبًا ما كان هناك الكثير من المعرفة للفرز. لم يكن لدى الكثير من الناس الصبر أو الوقت للعثور على كل ما يحتاجونه. بشكل ساخر، كلما زادت كمية المعرفة، كلما كان من الصعب العثور عليها واستخدامها."
نعتقد أن الناس أكثر استعدادًا لاستخدام مخزن المعرفة في الشركة إذا لم يكن عليهم الخروج للبحث عنه، وإذا كانوا يعرفون أنه ذا صلة ومحدث. جدران معرفتك الآن تعيش حيث يقضي أعضاء فريق الإيرادات وقتهم، ويمكنهم معرفة من هو مؤلف المعلومات، ومتى تم تحديثها آخر مرة.
لكن حتى أكثر قواعد المعرفة نشاطًا لا يمكنها توقعunexpected. عاجلاً أم آجلاً، سيطرح عميل سؤالًا ممثل حسابات أو دعم لم يسأل أحد من قبل. في تلك اللحظة، لن تساعدك أي من المعرفة التي تم تخزينها في أي من مستودعات البيانات لديك - وفي ذلك الوقت، تنهد، يجب عليك أن تسأل "شخصًا ما".
بناء شبكة المعرفة
نعتقد أن بناء شبكة معرفتك لا ينبغي أن يتطلب ملاحقة مختلف الروابط داخل شركتك؛ يجب أن تكون بسيطة مثل طرح سؤال ورؤية من يعرف حقًا الإجابة.
واحد من أكبر العوائق أمام طرح سؤال (خاصةً في الشركات الكبرى) هو معرفة أي من الخبراء في الموضوع يمكنه إعطاؤك إجابة في الوقت المناسب. يمكن أن تكون الأدوار قد تغيرت منذ إنتاج آخر مخطط تنظيمي، وقد يكون الشخص المعتمد لديك في تدريب ليوم كامل - أو قد ترك الشركة تمامًا. ولا يوجد شيء أكثر إزعاجًا - وأكثر احتمالاً لإبطاء صفقة - من تقديم تذكرة والحصول على رد يقول "زمن الاستجابة القياسي هو من 2 إلى 4 أيام عمل"، ثم اكتشاف أنك قدمته إلى المجموعة الخطأ.
أو ربما كنت محظوظًا بما يكفي لمعرفتك بالضبط من تحتاج إلى طرح السؤال عليه، لكنها تقوم بتوثيق كل شيء في تريلو، ولديك فقط إمكانية الوصول إلى لا يهم من تعرف إذا لم يكن لديك وصول سريع وفعال إلى نظام يجسر المعلومات عبر كل منصة تعمل بها. هنا يأتي مفهوم شبكة المعرفة؛ حيث تربط الفرق والخبراء في الموضوع والمعلومات من كل نظام، وتمنح قيمة نشطة لمعرفتك الخاصة بالشركة. مع شبكة، يمكن لخبرائك أن يثقوا أن الوقت الذي يستثمرونه في توثيق ما يعرفونه سيجد فعلاً ويستخدم، ويمكن لفريق الإيرادات لديك أن يكون جاهزًا للإجابة عن سؤال العميل بسرعة ودقة.
الرد على الأسئلة الفعلية - بدلاً من السيناريوهات الافتراضية - يعني وقتًا أقل ضائعًا لخبرائك، وبيانات أكثر صلة لفريق الإيرادات لديك. أحد عملائناعندما استعرضتنا، قائلة، "واحدة من العديد من التحديات التي نواجهها مع استمرارنا في النمو هي نشر المعلومات. سواء كان محتوى المنتجات أو المعرفة عن سياسات وإجراءات شركتنا، من الصعب الحفاظ على قاعدة معرفية صحية عندما تتغير المعلومات بسرعة. مع جورو، نحن قادرون على التحقق تلقائيًا من التحديثات عند الإخطار، وتوجيه الأسئلة من خلال القنوات المناسبة، وربط عدة بوابات للمعلومات في منصة واحدة. ما بدأ كعرض تجريبي بين قسمين سرعان ما توسع ليشمل جميع أنحاء شركتنا، مما يوفر الوقت لمنشئي المحتوى ويسمح للأفراد بالوصول إلى المعلومات التي يحتاجونها، عندما يحتاجون إليها."
لذا، دعنا نسأل مرة أخرى: متى كانت آخر مرة استخدمت فيها قاعدة معرفتك الداخلية؟ هل تدير منصة سلبية، أم تبني شبكة معرفة نشطة؟ أي منهما تعتقد أنه يهيئ فريق إيراداتك للنجاح على المدى الطويل؟ يمكنك محاولة البحث عن الإجابة ... أو يمكنك فقط أن تسأل.
