如果您在科技領域，您可能已經注意到行業中最新的縮寫——PLG，即產品主導增長。 每個人都在談論PLG，這是一種對客戶取得費用友好的SaaS GTM策略（看我這麼說的意思嗎？），客戶幾乎可以隨時自行評估、試用和購買B2B軟體。

因此，在他們的個人和專業生活中，這些人已經被訓練成習慣即時滿足。 想在室內玩MLB The Show嗎？ 立即點擊、購買並遊玩。 想評估一款B2B軟體以讓您的公司更好嗎？ 忘掉用戶評價，讓我點擊、註冊，並立即開始使用。

儘管如此，對於每一家B2B公司來說，僅僅使用自助服務策略來獲取這些客戶，大多數仍然依賴顧問型人員將顛覆性產品推向市場，其中許多使用自助服務作為補充，而不是替代。

在任何情況下，執行產品主導銷售的人們都面臨挑戰。  

不僅僅是人類銷售人員需要聽起來像專家，以迎接比以往更有知識和更具挑戰性的客戶，他們還需要克服廣泛存在於任何顛覆性技術中的產品和組織挑戰：

考慮到相當比例的Guru用戶——包括Zoom、Slack、Gong等——正在執行產品主導銷售的行為，我決定利用一些社交距離時間來深入分析我們最近的用戶調查的結果——發送給超過1,000名銷售用戶——看看我們可以學到這些類型組織在面臨的獨特挑戰，以及他們如何武裝其銷售人員以應對。

產品主導銷售組織的三個特徵；產品、客戶和組織

提醒一下——雖然產品主導增長和產品主導銷售並不互相排斥，但利用產品主導銷售的公司符合更廣泛的標準：

•  產品：這些公司正在將一種技術產品推向市場，該產品本質上具有顛覆性、技術複雜性、廣泛和快速發展。 銷售這類產品本身對銷售團隊來說是一項困難的任務，加上以下兩種特徵的存在（或兩者都有）使情況更加惡化。 
•  客戶互動：因為這些公司的產品具有複雜特性，評估他們的客戶通常非常了解，並且往往具有技術背景。 Freemium或試用計劃增加了額外挑戰，因為客戶可以在評估的任何階段與銷售人員互動，包括使用該公司的產品（或競爭對手的產品）後。 無論如何，客戶的期望是當他們與銷售人員互動時，這個人必須是一個產品專家，能夠提供超出客戶自己所能學習的價值。 
•  組織：為了滿足增長需求，這些組織的規模通常快速擴張，增加的員工經常分布在各地（以最大化人才池）。 

總結一下，產品主導銷售團隊依靠（通常是新聘的）銷售代表，遍布全球，隨時解答來自極具知識的客戶關於不斷變化的產品的困難問題。

因此，當我們詢問哪些挑戰妨礙他們的銷售團隊實現營收目標時，回應並不意外：

59%的銷售團隊表示快速準確回答客戶問題的困難。

53%的銷售團隊指出經常產品變更。

51%的銷售團隊經歷了快速擴張和團隊之間的地域分布。

可以毫不誇張地說，每個銷售組織至少面對著這些挑戰之一。 然而，產品主導銷售獨特挑戰的原因，在於兩張或更多的挑戰（產品+客戶、產品+組織）綜合影響，這在隨後的回應中變得愈加明顯。

接下來的部分將重點介紹如何面對這些挑戰，頂尖產品主導銷售組織採取的措施，並為您提供可行的見解，以便您帶回您的團隊。

要回答客戶的棘手問題，產品信息至關重要

鑒於買家通常在發現通話中會問7-8個問題，而且獎勵能提供知識性回應的銷售人員，上面列表中最突出的一個挑戰是：

59%的銷售團隊表示快速準確地回答客戶問題的困難，這妨礙他們實現收入目標。 

考慮與產品+客戶交集相關的潛在情境的多樣性：

•  顛覆性產品： 客戶問題可能會帶來挑戰，因為產品與現狀如此不同。
•  技術性產品： 問題可能會很複雜，因為買家本身的技術背景。
•  快速變化的產品： 客戶的問題可能難以解決，因為對於賣方來說，保持產品的掌握話語權是具有挑戰性的。
•  Freemium/體驗產品： 買家在評估過程中已經走得很遠，當他們聯繫銷售人員時，他們需要立即追趕並即刻諮詢。

那麼，我們能從有效的產品主導銷售組織中學到什麼，用以駕馭這些具挑戰性的產品+客戶場景？

對於那些指出無法快速準確回答客戶問題的群體，高達47%的人回應表示，他們每天使用產品信息多次，是第二高信息類別（銷售操作手冊、流程和資訊為22%）的兩倍。

考慮到大多數產品主導銷售組織在行業轉向虛擬互動的前沿，這是合理的。 Gartner預測到2024年，75%的會議將是虛擬的，而像Intercom和Drift這樣的聊天解決方案正在科技銷售動作中獲得越來越多的立足之地。

與面對面會議不同，這些數字銷售互動確實提供了一個小窗口的機會（通常是10-20秒），在此期間，銷售人員可以透過即時獲取資訊來彌補知識空白，找到這類複雜問題的答案。

‍為了使銷售人員聽起來像是產品專家，他們需要來自產品專家的幫助

產品主導銷售人員即時利用產品信息，以便為客戶提供附加價值。 然而，53%的銷售團隊指出頻繁的產品變更妨礙了他們實現收入目標。 那麼，這些銷售人員如何在快速產品增長中有效溝通呢？

通常，他們會直接向專家求助，成功程度各異。 這個場景聽起來熟悉嗎？

客戶問了一個關於新功能的複雜問題；

銷售代表不確定答案；

銷售代表私訊該功能的產品經理，該產品經理在不同的時區工作且目前不在線；

幾分鐘沒有回應後，銷售代表將問題分享給50位同事的一個小組頻道；

5位不同的同事分享了五個部分真相；

銷售代表——感受到向前景提供回應的壓力，分享了一個部分正確的答案。

這不僅將潛在交易置於危險之中，還危及了您作為整體的可信性，並且風險是同一Slack頻道上的其他五十名銷售代表會看到這些半真半假並重複這些部分正確的答案。

不幸的是，對於這些類型的發展型組織來說，幾乎沒有一個單獨的人或業務單位擁有銷售團隊所需的所有專業知識。 事實上，70%的所有銷售用戶表示需要來自4個或更多主題專家的團隊的信息。

更具體地說，產品主導銷售代表尋求回答頻繁產品變更的前兩個團隊是： 

82%的人尋求來自產品團隊的信息，而 78%的人尋求來自客戶支持團隊的答案。 

在缺乏能夠將銷售人員與他們所需產品信息的可擴展過程的情況下，這些主題專家花費大量時間在其主要工作之上，回答來自驚慌失措的銷售代表的問題，耗費精力提供的“快”回答的再利用價值極低。

銷售啟用建立連接銷售人員和產品專家的基礎設施

正如以上結果所示，在大多數產品主導銷售組織中，銷售啟用團隊可能不是最技術專家；這一區別歸於產品及客戶支持/成功團隊。

儘管如此，他們的意願來幫助銷售人員獲得勝利，常常使啟用的領導陷入一種不可擴展的節奏，從銷售人員那裡接受問題（“我需要內容！”），跑去找技術專家獲取信息，製作資產，將資產帶到銷售……然後資產被下載，隨之過時，隨著銷售代表的下一個提問再度發生。 循環持續。

相對而言，在成功的產品主導銷售組織中，銷售啟用專注於建立通道，而不是作為銷售人員和主題專家之間的管道。

對於頂尖的產品主導銷售組織來說，這一方式的變化對銷售啟用及其團隊都具有重大意義。 首先，通過將其積木交出來並為可擴展性進行構建，經過調查的銷售啟用領導者將他們的時間從低價值的內容處理中重新部署到兩個至關重要的活動中：

57%的銷售、業務和啟用領導者重新部署了時間，以用於培訓計劃。

‍50%的銷售、業務和啟用領導者將其節省的時間分配給戰略規劃。

另一方面，已經建立了可擴展知識基礎架構的團隊：

72%表示幫助銷售代表減少了直接向主題專家發問的時間。 

61%表示與客戶互動時，銷售人員增加了信心。

產品主導銷售的關鍵要點

明顯的是，即使在越來越以產品為主的世界中，成為知識淵博的銷售人員也比以往更加困難和重要。

向這些挑戰迎難而上的公司學習，並利用這些機會滿足客戶的需求，最終使自己與競爭者區隔開來。 

為了繼續向最優秀的學習，這裡是一些我在關注的產品主導銷售組織的網站：