一位智慧的女性曾說過： “我們每個人每天的時間都和碧昂絲一樣多。”

在過去的一年裡，我的團隊不得不以更少的資源做更多的事情。 人數減少，預算靜態，與同事們在一起時無法獲得的互動能量。 最重要的是，在卡拉OK時沒有唱Matchbox 20，然後才意識到1997年時80%的同事當時才3歲。 就像碧昂絲一樣，知識工作者可以接觸到無盡且豐富的信息（你能想像她的收件箱是什麼樣的嗎！？），但我們的注意力和時間是有限的。

在遠程工作環境中，應該保持可聯繫和表現出高效率的潛在需求，通過及時的反應來實現。 有些人稱這個陷阱為“忙碌的文化”。

我們自動進行多任務，因此因為缺乏管制和未經過濾的信息和輸入，我們的清醒時間變得非常疲憊。 多任務不僅效率低下，還實際上導致大腦功能的緩慢退化：

當你開始用不同類型的大腦掃描儀來客觀地測量[多任務]，這些掃描儀在任何給定的毫秒內測量大腦或特定大腦部位的功能時，你會發現你實際上消耗了相當多的能量，僅用於從一個任務切換到另一個任務。 你認為你同時在做兩件事，但你可能都做得不好，並且可能花費的時間比你以線性方式逐一完成要多。 — Sanjay Gupta醫生與Terry Gross交談。

識別問題

在2020年，Guru的運營團隊收到反饋：“溝通太雜亂了。” 我們知道這並不是我們特有的問題。 這是一種常見的抱怨，表明存在不理想的流程，這些流程允許（甚至促進）多任務，例如聊天、電子郵件以及所有其他用徽章和推送通知提醒的新“待辦”工具。

我們問自己：單純的減少溝通（消息、提示）的數量會對A)減少干擾有幫助，B)讓團隊成員更有效地消化信息嗎？  

首先，我們著手減少Slack中的私人直接消息，因為86%的消息都是在DM中發送的，認為這樣可以改善員工體驗。 但事情並沒有那麼簡單。 雖然這種數量上的減少略有幫助，但對於充滿多任務工作者的我們公司並沒有全面的影響。

所以這一次，我們改變了問題：我們如何實施文化和流程的變更，以A)創造專注時間，B)減輕低強度決策的心理負擔？

我們如何努力改善溝通過載的問題

1. 我們與跨部門工作小組制定並宣傳溝通原則。

我們意識到，在做出需要文化認同的變更之前，我們首先需要對我們提出的變更的“理由”達成共識。

2. 我們在規模方面對我們的流程進行了壓力測試。

在這裡，我們詢問當前的溝通原則、系統和流程是否會在我們擴張時依然有效。 答案絕對是否定的，但為了不造成干擾，我們不得不將更新分成幾個階段（即將我們的關鍵項目移至Asana，而不是混亂的Google表格），而不是一次過解決所有問題。

擴展也需要確定並建立與內部促進者網絡（通常是人員經理）的關係。 這些“影響者”處於加強變革的有利位置，並在一定程度上消除功能孤島。

3. 我們標準化了通訊渠道，以保持一致性和節奏。

這一切聽起來都簡單，但2020年的審計證明我們需要更好地利用我們已經投資的工具功能。 畢竟，一個工具的有效性取決於你如何使用它。

但是， 在我們可以解決所有其他問題之前，我們必須確保我們的主要通信方式能夠促進解決方案，而不是妨礙它們。 這就是為什麼我們整合了通信渠道，並在Slack中標準化了命名規則，仔細檢查每一個可以找到的頻道，以消除冗餘。

我們還在Slack中創建了優先級標記。 這些標準化的視覺圖（表情符號！）可以確保團隊成員知道何時需要回應，這樣每個提示都不會被視為緊急（使用共同的視覺語言告訴我們的大腦和副交感神經系統可以放鬆）。 我們希望團隊分享有深思熟慮的回應，而不是不假思索的反應，並相信這對於成長和生產力更有好處。 這是我們制定的發帖指南：

4. 我們建立了信息例會。

“時間不是最重要的事情。 它是唯一的事情，”邁爾斯·戴維斯（Miles Davis）說。 因此，我們建立了員工可以預期和信任的具體溝通節奏和格式。 畢竟，其他業務（以及整個世界）中的不確定性已經足夠，因此我們不希望員工接收信息的方式是意外的或造成干擾的。

我們決定使用公告來分享和跟踪公司範圍內的更新。 不出所料，這些提醒目前主要是在財政季度之初發送，發送頻率最高（約佔30%），以告知Guru的公司目標與每位員工的個人工作之間的關聯；而就時間而言，全公司公告主要是在12pm/ET後發送的，以方便分布式團隊和專注時間。

5. 我們達成了問責制的決策框架。

從公司成立之初，我們就非常重視問責和透明度。 這就是為什麼所有Guru員工都有能力通過Guru（用於動態文檔）和Asana（用於項目管理）來訪問和查看OKR（目標和關鍵結果）的進展。

但我們意識到需要對問責制進行結構設計，以便擴展。 為此，我們決定實施RACI決策模型，該模型明確規定誰將完成什麼行動。 這一決策框架減少了摩擦，並揭示了障礙和漏洞。

最終結果是？ 我們還不知道！

最終，我們希望使員工能夠深入專注，充分利用他們的技能和智慧來解決他們被特別聘用來處理的項目和問題。 但由於對於15人公司的做法不適合150人公司，以150人公司的做法亦不適合500人公司，我們將繼續測試隨著我們成長而進行的上下文化和流程變革。 我們已經看到了良好的初步結果，我們最近的eNPS調查發現Slack變得不那麼吵鬧。 這足以幫助人們集中深度嗎？ 僅僅這樣不行。 但這是一個開始。