我們都已經認識到，在我們社會的許多方面，我們不會再回到「正常」的狀態，但我們仍在摸索未來的這種調整正常狀態應該是什麼樣子。 例如，在最近的一次播客討論中，科技記者卡拉·斯維舍和投資者馬克·古班探討全球大流行後「美國 2.0」可能的樣子，因為對「美國 2.0」的看法各不相同。 大部分美國（如果不是全球）機構在未來必須看起來不同。 在工作這個機構上，有一些問題是：我們可以做些什麼來促進自己和客戶的工作與生活的必要重啟？ 而且，客戶支持代表在遠程組織中面對的具體挑戰是什麼？

這種重新評估（有些人會說是清算）我們對工作和生產力的思考，不僅會對營收產生長期影響，還會影響員工的心理健康和整體工作滿意度。 在對 CNN 的一次訪談中，斯科特·加洛韋，紐約大學斯特恩商學院的市場營銷教授，將疫情稱為「變革的加速劑，而不是變革的代理人」。

僅僅因為我們在遠程工作時工作時間更多（當我們的電腦坐在大腿上，在黑暗的房間裡隨著白天轉到夜晚而未察覺）並不意味著我們對業務結果有成比例的影響，或者我們的工作受到肯定並且感到滿足。 生產力的崇拜是由稀缺心態推動的。

而且，有一個進一步的問題是完全分佈的工作隊伍（我們自己和我們的客戶）正在發生的變化：我們因缺乏做我們工作的知識（或感知缺乏知識）而感到孤立，同時又面對巨量的知識輸入感到不知所措。 當我們無法向同事請教或在房間裡快速詢問時，我們會在不同的時間通過多個渠道（聊天、短信、電子郵件、視頻）詢問。 例如在 Guru，自從完全遠程後，Slack 的使用量增加了 40%。

遠程支持組織的獨特挑戰

這種源於孤立而導致倦怠的過度工作為支持組織帶來了獨特的挑戰。 支持代表是任何公司的活力來源：這些充滿同理心、面對客戶的人是負責建立終身客戶的，一直在如此多的混亂之中。

一般而言，客戶聯繫支持並不是因為他們很高興——這些都是高壓的互動。 在非遠程的情況下，代表可以休息一下，跟朋友聊聊天，發泄一下情緒。 但在家工作時，這並不總是那麼容易做到。 如上所述，最近，人們傾向於…不斷工作，直到倦怠或疲憊感來臨。 當你考慮到代表被評估的指標（短暫的等待時間、快速的解決方案、良好的 NPS 分數）時，很容易看到心理疲勞和挫折感對代表的表現產生嚴重影響。

如果支持代表找不到他們所需的答案，不僅會導致他們答復問題的時間更長（無論是通過 Slack 問同事還是搜索 wiki 或常見問題），他們還會耗盡客戶的耐心，同時降低自己的整體指標。 到那時，他們將對下一位客戶的同理心降低，形成一個負面反饋循環。

通過積極鼓勵戰術性（以及顯式）知識的文檔化，你不僅是在切斷 Slack 的噪音，還是在創建一種文化，讓你支持支持代表的需求，使他能夠幫助客戶獲得良好的經驗。 那麼你如何做到這一點？ 用一種以知識為驅動的公司文化。

在你的組織中定義以知識為驅動的文化

根據 Guru 的知識驅動文化機會報告，94%的自稱是知識驅動文化的公司達成或超過2019年增長預期。 Guru 將知識驅動文化定義為將知識的創建與維護編碼進其 價值觀 和 行為 ，以支持持續改進和學習，以及對人員、流程和測量的支持性觀念。

正因為強調持續改進和學習，以知識為驅動的文化更能夠應對重大社會變革，包括那些對業務和商業文化產生突發性影響的變革。 因此，與其囤積和保護制度知識，又或者懲罰失敗而非從中學習，不如優先考慮開放、分享與集體教育。

如何創造以知識為驅動的文化

• 建立一個公司知識的單一真相來源。 應該有一個可靠的地方，讓你的員工可以找到從最新銷售簡報到公司的反種族主義與社會正義行動等所有信息。
• 針對吸收知識的人而非編寫知識的人來優化你公司的知識。 在 Guru，我們的寫作目標是面向「知識消費者」。 這個人是需要理解特定問題答案的人，因此應該考慮他們的需求進行文檔記錄，將內容清晰地表述出來，而不使用小眾術語。 理想上，這種信息應該是簡潔的，並以不會打擾編寫者的方式進行結構化，無需打斷。 這將使知識消費者能夠更有效地支援他們的客戶。
• 建立民主的反饋循環。 一旦知識消費者找到他們需要的資料，有沒有一種有效的方法讓該消費者能貢獻並改善他所找到的東西？ 與其在一次性電子郵件或聊天中詢問問題，不如建立一接循環，讓問題可以透明地由合適的人（可能不是詢問者）來解答，使其能夠廣泛使用。
• 賦予主題專家（SME）的權利，並指定直接負責人（DRI）. 如果沒有明確的知識擁有責任，很難持續確保知識是最新的。

建立一個溝通理念

除了前所未有的「前所未有」一詞的使用，你可能最近也變得對「非同步通信」的概念非常敏感。 根據 Darren Murph，Gitlab 的遠程主管：

「全力投入非同步通信可以改善士氣和健康……這不僅提高了文檔質量，還減輕了每個人需要同時工作所帶來的負擔。」

隨著 Guru計劃重新開放辦公室，對我們的混合（在家工作和在辦公室）工作隊伍提供最佳實踐和治理對於工具與交流而言至關重要。

建立關於工具和溝通的指導方針

通過調查團隊對你的工具進行審核。

• 你的團隊在使用什麼工具，有什麼目的？ 你可以進行公司範圍內的調查，但也可以在團隊內進行調查。
• 在你的科技堆疊中你得到了充分利用工具的功能嗎？ 如果你買了一個SaaS工具，你很可能有一個客戶成功經理（CSM）可以幫助你深入這些。 ,,

一致地記錄並社交化「如何以及何時使用此工具」的指導方針。 舉例來說，Guru 在我們的脈動檢查和績效評估周期中標準化使用15Five。

迭代和保持靈活。 一下子不能把所有事情都做對是可以的——有些事情一開始有效的，隨著時間推移可能會失效。 保持開放並願意更新你的指導方針。

考慮時間管理和生產力

在她最近的Remoticon 會議中，Shopify 的知識管理總監 Dana Tessier 問了一個簡單卻引人深思的問題：你是否有足夠的時間來吸收你工作所需的知識？

隨著會議跨多個時區堆疊，因為「Zoom 疲勞」成為一個新詞語，很多人的回答是不。 我們是否有對於我們在工作時的信息或知識的訪問，以便查找一個答案不會打斷你的流暢狀態？ 好吧，希望能有，但大多數情況下並沒有。

針對遠程和混合團隊的組織時間管理小技巧

優化視頻和（最終）面對面的會議以達到流暢的狀態。

• 審查您的會議並用視頻（通過工具如Loom）和文檔進行替換（我們使用 Guru）。 Loom 也是快速交流和與客戶共享更新的有效方法。
• 將一小時的虛擬會議時間減半。 安排 30 分鐘的會議為 20-25 分鐘，以便會議可以長一些，與會者可以喝些水。

創建一個主會議時間表以優化「專注時間」。專注時間是指一段時間——理想上至少兩個小時——內每位成員都沒有會議。 領導與管理需要承諾在這段時間內不安排團隊會議、站會等。 你也可以使用像Clockwise的日曆助手工具。

問你的團隊他們最適合怎麼工作和什麼時候工作。 例如，有人可能在大清早和深夜工作最有效，並且會樂意在那段時間內收到通信。

順應文化和組織變革

你可以並且應該在遠程工作和非同步通信中努力創造以知識為驅動的文化。 你的公司文化已經在變動，所以利用這個機會圍繞更廣泛的倡議創造緊迫性。 這種行為改變應該從領導層開始，並且需要時間。 你應該讓各個級別的員工有權提供反饋，但對於經理來說，模型行為將使其變得持久是至關重要的。

隨著一些人計劃在今年返回辦公室，而其他人則理所當然地選擇等候，至關重要的是對於所有員工（尤其是客戶面對的角色）來說，實驗一種以知識為驅動的文化的健康與福祉。 我們不僅僅是在家工作。 我們在美國歷史的一個關鍵時刻從家工作，這個時刻要求知識、社區和行動，讓我們一同朝「美國 2.0」邁進。