「讓我們再給大家幾分鐘。」 現在是早上 9:02，這句話在空中懸而未決，兩方的團體示範也完成了角色扮演。

在視頻通話的一側，銷售代表 深吸一口氣，靜靜等待，想知道為什麼自己在上班途中選擇了第四杯咖啡。

在另一側，該代表的 擁護者 緊張地微笑，堅信她已經審核了一個出色的解決方案，不僅能幫助該組織克服目前的挑戰，還能讓她在過程中表現得很好。

在房間的後面，執行贊助人 在她的手機上敲打著最後一封清晨的電子郵件，大腦卻在幾個地方遊走。

最後，反對者 笨拙地走進房間，皺著眉頭，關上門，不帶說服力地辯解道「抱歉我遲到了。」

如果這一幕讓你感到不安，你可能曾經在這種熟悉的場景中扮演角色：銷售代表同時向跨部門的利益相關者群體展示產品或服務，這也被稱為讓人害怕的「團體示範」。 銷售人員通常厭惡它們。 買家通常厭惡它們。 那麼……我們為什麼要做它們呢？

團體示範聽起來在理論上是一種節省時間的方式（讓我們把大家召集到一個房間，以便我們可以對我們所需的內容進行對齊，並確定這個產品是否合適）；然而，在實踐中，時間的節省幾乎總是以有效性為代價。 觀眾在團體示範後很少會感到在他們的戰略、組織和個人機會上達成了一致，或對潛在解決方案有更好的理解。 與此同時，銷售代表經常在團體示範後感到自己無法有效傳達他們的解決方案如何幫助觀眾以新的和差異化的方式克服他們的挑戰。

為了更好地理解這種奇怪但必要的環境，我決定向「團體示範」四個關鍵角色（銷售代表、執行贊助人、擁護者、反對者）中的多個人進行反饋，提供匿名性作為交換以換取他們的坦率。 儘管這些人來自不同公司且規模和行業各異，但幾個共同主題出現了。

銷售人員，接下來是你下次團體示範的幕後瞥見。 儘管他們在說什麼（或不說什麼），但這是你的觀眾正在思考。 發現如何用三個可操作的要點來改善雙方的體驗，針對每個角色。

如果沒有美元，就沒有意義（也就是說，提供清晰的戰略影響路徑）

「我總是尋找是否有更容易或更便宜的方式來進行我們當前所做的事情。 我想確定這是必備的還是可有可無。」 —執行贊助人

「我轉向我的團隊，問我們今天該如何進行？ 為什麼這樣會更好？ 這將為你節省多少時間？ 還需要花費多少金錢？」 —執行贊助人

「我正試圖弄清楚，我的團隊是否只是在抱怨，並試圖為他們的日常工作尋找捷徑，還是這對業務會產生有意義的影響。」 —執行贊助人

毫不意外的是，我所交談的執行贊助者強調了這一點，在團體示範環境中，他們的主要目標是將解決方案與宏觀影響相連接。 贏得的人是那些為這些通常忙於更高層次倡議的角色，減少思考工作的難度的人。

3 個建議：

1. 懷著自己的觀點而來。 與其向高管提問一些他們厭惡的泛泛之問 ，不如首先依賴你的擁護者瞭解組織目標。 然後，將這個洞察與相關的客戶故事相結合。 例如，「我聽 Chris 說，您一個重要的倡議是 X，這讓我想起我們在 Acme Inc. 的客戶。他們面臨類似的挑戰，而他們通過進行 Y來解決這個問題。能告訴我一些您正在考慮 X 的方式嗎？」
2. 提升示範。 正如我在之前的文章中提到的，您展示的每一個關鍵特徵都應該與戰略成果相聯繫。 在團體示範的按鈕按壓組件中，您可以添加額外的發現問題（以避免過早的審問），以及客戶故事（以避免泛泛的Logo幻燈片）。
3. 不要忽視商業案例。 「無論是您為我建立業務案例，還是我的團隊建立業務案例，業務案例需要為我建立，以便我向我們的 CFO 提交批准資金」，一位贊助人解釋道。 「如果我們自己做，那就不會像與見過類似事情的人一起合作公正，那可以幫助我們證明這一點。」 在「進行良好」的團體示範後，這一點尤為重要；不要被支持者告訴你業務案例不必要的陷阱所誘惑。 這不一定要非常複雜，但您必須找到辦法幫助您的潛在客戶量化戰略成果並將其連接到所需能力。

優勢在於擁護者（即微調擁護者/銷售者關係）

「銷售代表對我同事的反映有些。」 —擁護者

「我的座右銘之一是：‘我向我相信的公司購買解決方案，並且來自友善的人。’ 這需要我付出很多努力才能彎曲其中一條規則。 如果他們友善，我會更傾向於幫助 AE。 如果他們不友好，即使似乎解決了我們所面臨的挑戰，我也不太可能支持該解決方案。」 —擁護者

「市面上有很多工具，很多都具有功能相當性，因此，有時候它是 是否感覺 AE 確實傾聽和尊重我——給我空間，而不是越過我的頭，或者通過（將他們與領導之間的電子郵件或截圖轉發給我）證明他們真的為我們而戰。」 —擁護者

一個主要聯絡人不等於擁護者。 影響者不是擁護者。 一個“朋友”不一定是擁護者。 一個對解決問題擁有深厚關注的人，對他們的組織產生積極影響，並得到同事的高度重視，以及擁有簽署權限，或讓預算擁有者簽署的人，就是擁護者。

銷售人員與擁護者的關係至關重要，但這也是一個微妙的平衡。 有時候，銷售人員需要推進，以確保擁護者的組織能夠實現所需的成果。 而有時候，銷售人員需要給予空間，相信擁護者會在內部進行倡導。

3 個建議：

1. 測試你的擁護者。 在團體示範之前的互動中，向您的主要聯絡人提出關鍵問題，以測試他們是否真的是擁護者。 他們對像誰還參與了決定?這樣的問題有多麼了解和透明？ 誰擁有預算？ 參與競爭者是誰？ 如果他們願意開口，那麼用微型承諾來考驗他們。 他們會將其他利益相關者聯繫進來嗎？ 他們會承諾一個時間表嗎？ 他們會在試用中做一些工作嗎？ 如果你確定你的擁護者誠實且具有影響力，那你可以像上述擁護者所指出的那樣做：在需要時給他們留下空間，並信任他們去執行，而不是試圖繞過他們。
2. 與您的擁護者保持合作以增強可信度。 「作為擁護者，」我的一位受訪者說，「我只會為我認為能夠帶來成果的事情竭盡全力。」 利用這一點來獲得你的（和你的擁護者的）優勢。 了解這一點後，確定是否有任何方式你可以在團體示範中讓你的擁護者發揮作用。 他們可以成為設置議程的人嗎？ 他們可以介紹他們的同事嗎？ 他們可以在你展示一個特徵後插入，指出為什麼它會影響執行贊助者的戰略願景嗎？ 看到一位同事為你而站出來將在其他人心目中無形地鞏固你的解決方案能夠提供的印象。
3. 與您的擁護者進行合作以增強個性化。
4. 一位執行贊助人清楚地指出了利用擁護者來提出可置信的商業案例的要點：「商業影響必須與我的指標有關；而不是行業基準。 做得最好的銷售人員與擁護者合作以了解我們的目標和 KPI，然後推進我確認我是否相信這些數字。 糟糕的情況是提供泛泛數字，我不相信他們，然後讓我下線。」 如在第一個示例中所述，與自定義團體示範相關的相同原則；要求您的擁護者協助，讓他們看起來出色。
5. ,[object Object],

想像所有的人（即考慮不同的觀眾）

「如果我不是最終用戶，我對最終用戶工作流程不感興趣，這對銷售代表來說是困難的，因為房間裡有關心這一點的人。」 —執行贊助人

「我對你在團體環境中提出的 ROI 的艱難問題沒有意見，因為最終我希望我的團隊能那樣思考。 然而，您可能會有剛從大學畢業的最終用戶參加討論，因此當我將注意力集中於按鈕按壓和工作流程部分時，他們可能會失去興趣。」 —執行贊助人

「如果你在對我示範，但我不是決策者或最終用戶，那麼我會質疑你對我的角色/功能的瞭解。 如果發生這種情況，我將立即質疑你的產品的商業影響，因為我不太確定你對我的產品市場適應能力是否正確。」 —反對者

根據本質，對於銷售人員和買家而言，團體示範環境中最具挑戰性的方面就是不同的觀眾: 有多個擁有不同需求、不同經驗水平和，坦率地說，對示範結果影響的重要性不同的人。

因此，這裡的普遍困惑是：我是否要直接與執行贊助人交流，忽略其他影響者？ 我是否要直接與反對者對話以安撫他們，但冒著讓他們把會議引入另一個隧道的風險？

3 個建議：

1. 個人發現。 普遍的看法是，今天的技術買家已經出現了「發現疲勞」。 然而，根據我的經驗，大多數人願意花15分鐘的時間在團體示範之前與您交談，因為這樣可以讓您針對他們進行量身訂做。 這一點已得到匿名反對者的證實，該反對者指出：「如果解決方案確實需要跨功能的協調——而您的 ACV 能彌補銷售周期的複雜性——我認為您需要對每個功能負責人進行短期的發現/需求分析，因為我們的團隊成員都在登錄。」 您會希望您的擁護者掌握內部銷售過程。
2. 按姓名呼喚人。 知道高管在會議的戰術組件期間可能會精神出軌，並且最終用戶可能無法承擔戰略討論的重量，讓您可以通過明確地逐一點名，為他們做所有的工作。 「Chandler，讓我們花幾分鐘時間談談對組織的執行團隊最重要的事情......」然後再說「Steve，現在我要進入展示你的團隊如何在產品中執行 A、B 和 C。」
3. 議程與順序。 在團體示範中，我通常會因幾個原因而優先與執行贊助人進行對話。 首先，這些人最有可能提前離開會議，因此在您擁有他們的時間時捕捉住。 第二，他們通常會為影響者定下基調，並且您在展示最終用戶關心的特徵時能夠強調每個特徵如何符合執行者的戰略需求。

果斷是否值得掌握？ （也就是變更管理）

「首先，我問人們會使用這個嗎？ 這改變了他們的日常工作嗎？ 我們能輕鬆管理這一變化嗎？ 這需要變成文化，還是會改變我們目前的文化嗎？ 如果是這樣，我們該如何管理呢？ 「接下來是部署的努力程度：這將對我們業務中的其他系統和流程產生什麼影響？ 這會影響到其他人或部門嗎？

「然後我考慮與我們的總支出相關的價值；支出不僅是我需要支付這種新產品的金額，還包括變更的費用。 這種支出是心理的、情感的和文化的。 本質上，這樣的努力是否值得？ 而且，當一切都說完時，涉事的公司、部門或個人能否更好地實現他們的目標？" —執行贊助人

「在我看來，每次為你的團隊提供的登錄都會增加至少 15% 的培訓/啟用/入職複雜性。" —討厭者

我們老實說：在大多數組織中，在大多數銷售周期內，對於大多數購買委員會來說……你技術解決的問題並不是生死攸關的。 如果他們不購買你的東西，沒有人會在明天被解僱。 業務不會在本周結束時結束。 工資仍然會按時發放，每個人都會回家見到他們的孩子和狗。

事情的另一面是，在一家大型、緩慢的公司中，改變某種做法的方式通常伴隨著一種明確的畏懼感。 「正如我們的冠軍所說，要花費寶貴的預算來購買一種不工作或人們厭惡的技術？" 畏懼。

變更管理是中型市場和企業購買過程中的主要障礙；小組演示可能會成為成功或失敗之間的關鍵。

3 個提示：

1. 小心平台推銷。 由於供應商很容易說他們“可以”做到這一切，因此買家對這種推銷策略的懷疑和不知所措程度越來越高。 「當代表過於推銷“平台”時，實際上產品卻只是個別解決方案，我會感到惱火。" 當我聽到一個每月 50 美元/名用戶的聊天機器人可以取代我們的 CRM、市場自動化和電子郵件時，我已經徹底失去興趣了，"一位討厭者解釋說。 即使你的技術確實很好地解決了各種用例，也請專注於觀眾關心的幾個用例進行小組演示。 隨後的深度演示中，擴展和深入額外功能要比包裝初步感受（讓人感到不知所措的解決方案）容易得多。
2. 展示路線圖。 如果你的產品允許，向小組展示“爬行-走路-奔跑”的路線圖。 你的潛在客戶能否從少數用戶或功能開始，然後逐步進入解決方案？ 當做得好的時候，這種策略可以是互利的。 買家可以減少採用擔憂，並在預算上採取策略；賣家可以克服變更管理問題並縮短銷售週期。 雖然前期 ACV 可能會下降，但像 InVision 和 Asana 這樣的公司已經證明，這種以產品為導向的增長可以持續擴展。
3. 確定一個迫切的事件。 在隨便的夏季星期六，打掃整個房屋聽起來像是一項艱巨的、不受歡迎的工作。 如果你知道第二天有客人來，可能會覺得打掃整個房子更為迫切。 這就是為什麼看看你是否可以從小組中找出迫切事件的未來，使他們需要進行變更，會有幫助。 例如，如果我在向電子商務公司進行小組演示，我會試圖看看他們是否認為在假日購物季之前制定解決方案是至關重要的且如果他們選擇不這樣做會產生哪些負面影響。 在那種情況下，改變的掙扎可能會看起來不那麼可怕。

一杯冰冷的 Haterade（也就是應對討厭者）

「小組演示很難。 如果我不是在推廣軟件，老實說，我對同齡人引入跨職能軟件相當反感。」 —討厭者

任何在小組演示環境中進行演講的人都知道討厭者。

坐在房間後面的那個，雙臂交叉，臉上帶著皺眉。 那個人即使非常聰明，卻總是看到你的解決方案感到“困惑”（多麼方便）。 那個人會插話說“這對我們來說不會奏效，因為第三個螢幕底部的藍色按鈕需要變成紅色。”

我嘗試了許多不同的策略來防止討厭者破壞小組演示——我所說的破壞是破壞對我和討厭者的同事。 有人說“忽視他們！” 有人說“花額外的時間向他們演示！” 有人說“在走廊裡挑戰他們進行臂力比賽！” （我編造的）。

但是...也許並非所有討厭者都是平等的？ 也許有一部分討厭者，可以在小心的情況下變成資產？

查看我們從討厭者那裡看到的報價中的共同主題：“如果我不是在推廣軟件...”，“如果你正在向我演示，但我不是 DM...”，“你希望你的冠軍擁有內部銷售流程。”

似乎有些討厭者可以被視為“前冠軍”。或許他們曾經進行過先前的評估並贊助過其他解決方案，只是這一個例外。 他們不僅僅是為了破壞你的繁榮。

3 個提示：

1. 評估這是否是前冠軍。 要問你的冠軍兩個重要問題：1）在這次小組演示中，誰最有可能持懷疑態度？ 2）誰在過去進行過技術評估？ 這也許能讓你提前應對討厭者。 也許你可以在演示前與他們聯繫，了解他們在推廣新技術或進行評估過程中看重的方面。 你能將他們轉變為冠軍，或者至少避免他們成為討厭者嗎？
2. 提供分組演示。 最糟糕的情況是討厭者會破壞小組演示的環境。 同時，忽視他們並不是一個可行的解決方案；他們會在背後搞臭交易。 只要你覺得某人可能是討厭者，我的建議是主動提供設置分組演示。 儘管這可能會給你的銷售週期增加額外工作，但如果能防止討厭者破壞小組演示，這是值得的。
3. 友好相待。 這也許是簡單的建議，但卻是最難實踐的事情。 當討厭者發表言論時，抵制沮喪的誘惑，以同樣的方式回應。 相反，儘可能友好（當然不虛情假意）。 即使你的好意未能贏得討厭者的心，也可能會被像我們的受訪者這樣的冠軍所注意到，他們指出：“我從我相信的人那裏購買解決方案，這些人也很友好。" 對我來說，這需要很多才能改變這些規則。 如果他們友善的話，我會更傾向於幫助一名 AE。”

還想了解更多有關演示的內容嗎？ 查看今年早些時候的“Just F*ing Demo”網絡研討會。