InVision 是一個數位產品設計平台，能為卓越的用戶體驗提供動力。 作為 InVision 的銷售賦能經理，Mike Garber 為完全遠程的銷售團隊提供他們在市場上有效溝通所需的知識與培訓。 我們和 Mike 坐下來談談作為一種實踐的銷售賦能，以及如何訓練團隊與潛在客戶進行更好的對話。

謝謝你加入我們，Mike！ 你能講講你的背景，告訴我們你是如何成為 InVision 的銷售賦能經理的嗎？

當然可以。 我從2012年開始從事銷售準備工作。 有些公司稱之為銷售準備，有些稱之為銷售賦能，還有些仍然不知道該如何稱呼它。 其實我通過在銀行業的工作開始對賦能和培訓產生興趣。 我曾經培訓銀行出納員，開設分行，並幫助表現不佳的分行成長，正是這段經驗讓我轉向了銷售賦能的工作。 我有機會與 Nokia 合作，擔任銷售準備訓練師，然後我晉升到銷售和培訓的內容開發。 當 Nokia 被微軟收購時，我很幸運地能夠繼續留任。 當時，我負責為經銷商創建從頭到尾的培訓計劃，最終轉向了 PC 附件的全球宣導，這讓我真正找到了自己的定位。

由於我當時是在遠程工作，我開始尋找更適合遠程工作的機會，找到了這個稱為 InVision 的神奇公司，該公司完全是遠程的。 我在 InVision 從事銷售賦能工作已經快一年了。

成為完全遠程團隊的挑戰是什麼，特別是在銷售準備培訓上？

成為完全遠程團隊最大的挑戰之一是找到通常需要面對面完成的工作的辦法。 相反，我們使用 Zoom 視頻通話促進面對面的協作。 我們在 InVision 還有一個叫做 Freehand 的產品，它讓我們能夠在共享的「數位白板」上實時工作。 使用視頻和 Freehand，我們幾乎就像都站在同一個房間裡一樣。

另一個挑戰是找出我們需要哪些工具來製作培訓，並確保每個人獲得他們成功所需的知識。 這是 Guru 幫助的其中一件事。

Guru 如何幫助您確保每個人都能獲取知識？

好吧，如果我創建了一個一頁紙或某些幫助我們流程的東西，我會告訴團隊在 Guru 中有新知識可用，我們把所有內容連結回特定的 Guru 卡片。 這樣他們就毫無疑問地知道這些新知識是可信的。 Guru 的信任狀態告訴團隊我已經確認了這些信息的正確性，並且連結有效。 他們知道在被確認的情況下，這條知識是安全的可以發送，而且在三到六個月後，我將需要再次查看，確保它仍然是最新的。 我們的團隊通過 Guru 的瀏覽器擴展訪問知識，因此他們不必離開網站，或者他們使用 Guru 的 Slack 機器人，這使得他們很容易知道自己想要找的內容，並進入並找到它。 我們經常使用 Guru。

很高興聽到這個！ 讓我們回到「銷售賦能」這個詞本身。 你已經提到過一些公司稱之為「準備」，一些公司稱之為「賦能」，有些則不知道該怎麼稱呼它。 在 Guru，我們稱之為「收入賦能」。

你認為為什麼對於這項功能會缺乏共識，應該叫什麼？

問題是，如果你與 20 位從事銷售賦能的人交流，你將得到 15 種不同的答案，關於銷售賦能到底是什麼。 銷售賦能自2010年以來就存在，但我們還是無法確定它到底是什麼。 這並不是說銷售賦能的某些方面幾十年來沒有出現，但它們都是 HR、企業培訓、營銷、銷售運營、客戶成功和其他部門的一部分。 該實踐非常分散，許多不同的人都需要在內容、培訓和工具方面共同合作，以創建這種賦能體驗。

現在，不管你想叫它什麼，銷售賦能、銷售準備還是收入賦能，我們都將這一切統一在一個屋簷下。 有些人把它歸入銷售，有些人則把它放在營銷之下；這取決於它在組織結構中最合適的地方，以確保其成功。 我認為這就是為什麼如果你問不同的人，你會得到不同答案的原因，因為它包含了太多。

通過 Guru 的新指南獲得更多銷售賦能見解：

在銷售賦能方面，你特別專注於哪些團隊？ 專注於銷售還是服務所有面向客戶的團隊？

在 InVision，我們為整個面向客戶的團隊做了很多事情，但我直接負責商業發展和銷售團隊。 這從潛在客戶生成一直延伸到交接給客戶成功。 我們也有一位客戶成功賦能經理，負責 CS 方面的事務，但我們之間的合作非常密切。 有時界限會變得模糊，而這是好事。 如果我們太過嚴格地說「這是我的領土，這是你的領土」，那麼我們事實上並沒有共同合作確保知識的傳遞是流暢的。

之前你提到過一篇最近的 Guru 部落格文章，這篇文章與你產生共鳴，討論了在銷售賦能中對話優於內容的價值。

你認為為什麼銷售賦能更好的時候是以對話為主導？

好吧，值得注意的是，內容在銷售賦能中是一個關鍵支柱。 你必須擁有優質內容，讓你的銷售和客戶服務代表可以使用。 對話超越內容的原因在於，對話必須是第一步。

讓我舉個例子：想像一下，你有一份發放傳單的工作。 你站在一個路口，只是在整天都在發放傳單。 你在給他們內容，而該傳單上的信息可能真的很棒，但你沒有給他們任何的上下文。 你沒有與他們進行能真正改變他們行為的對話，或者讓他們了解改變行為的需要。 那份傳單的處理結果通常是不幸地丟在地上，或者更幸運地，可能進入垃圾桶。

而這就是當代表在與潛在客戶發送內容而不先與對方建立基礎的情況。 我們希望代表在進行發現通話後發送良好的後續內容，但如果沒有對話使內容相關，那麼潛在客戶將刪除電子郵件。 如果對話未成功，則內容將變得無關緊要。

那麼，你如何賦予代表更好的對話能力呢？

我們在講故事方面發現了很多價值。 進行良好對話的能力取決於能夠傾聽並講述與人共鳴的故事。 講述那些能帶來適當的邏輯和情感的故事，以便潛在客戶和客戶不會因為你提供的信息而感到威脅。

如果你回想起老派銷售人員的形象，你可能會想到二手車銷售員或推銷員。 那些不值得信賴的推銷員讓你想要離開，關上門。 那些特定的形象不會讓消費者產生共鳴的原因是，這些銷售人員並沒有進行對話。 他們並不了解潛在客戶的需求。 他們知道自己的產品和功能，只是簡單地灌輸。

你需要做的是在潛在客戶周圍建立一個敘述，「為什麼與我交談如此重要？」 我能怎麼幫助你？ 我的公司或產品能做什麼來改變你的生活？ 當你賦予代表進行這些對話的能力時，這給了他們在對話的任何方向上所需的工具和知識。 現在的客戶都更精明了。 他們手中有很多工具來收集信息，因此銷售人員需要準備好回答更棘手的問題。

你如何裝備代表來回答那些他們可能沒有準備好的棘手問題？

持續訪問知識是關鍵。 隨時擁有知識可以作為信息的補強，但這些信息可能不一定是最重要的記憶。 對於許多公司，信息只傳遞一次，然後就消失了。 代表們在需要的時候找不到。

但在 InVision，情況並非如此。 我能訪問我接觸到的所有知識——無論是培訓、入職還是很久以前的會議——如果我對舊知識有疑問，可以隨時訪問該信息。 這一切都在 Guru 裡面。 我們並不記得我們所聽到的每一件事，因此能夠自己回過頭來、說「嘿，這是我應該記住的事情，感謝上帝我仍然可以訪問它。”

在 Guru，我們談論一個 70-20-10 學習模型，該模型指出，你所學習和記住的10%的內容來自閱讀和入職，20%來自與他人的互動，70%則來自工作中，隨著時間獲取知識。

聽起來你相信70%這一點？

是的，你必須能夠在合適的時間以合適的方式傳遞信息。 知識在入職中保留率如此之低的原因之一是新員工在入職時被給予了太多的資訊。 作為一名新員工，你會被給予除了一切的資訊。 你獲得了大量信息，並且這些信息來得非常快。 在 HR、營銷、了解公司、解析福利計劃和研究產品之間，你所能保留的資訊有限。

在 InVision，我們試圖弄清楚何時需要傳遞哪些知識。 如果我正在培訓一位代表，他們在某個特定日期需要獲得特定程序的內部信息，我可以在入職期間給他們這個程序的預覽，但我不需要立即給他們100%的信息。 在代表實際需要進行使用時，這些信息才更具價值。

與潛在客戶需要上下文和對話以理解內容類似，代表需要了解某項知識為何與其相關，才能理解該知識本身。 對我來說，某件事情可能非常重要，但如果我不理解為什麼這很重要，那麼我可能不會記住它，也不會使用它。

因此，在 InVision，我們努力尋找將知識在特定時間範圍內提供的良好時機，以便他們可以使用而不會忘記，或不需要太快地復習。 這就是所謂的「及時」培訓。 我們延長過程，以確保代表們在一開始不會感到應接不暇，但同時也擁有所有成功所需的工具，當時來臨時可以使用。

非常感謝你與我們共度這段時間，Mike。

如果有人對如何賦予銷售團隊在正確時機獲取知識以進行更好的對話有疑問，該如何與你聯繫？

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想了解有關 InVision 如何利用 Guru 賦能其收益團隊的更多信息，請查看這個 案例研究。