在使銷售人員能夠達成交易和推動收入方面，太多的銷售支持解決方案不夠有效，因為它們將重點放在內容而非對話上。 雖然案例研究、產品資料和白皮書等內容確實能促進銷售過程，但這些內容的作用是用來加強現有對話。 發送一份白皮書給潛在客戶而不提供背景信息不會促成交易。 但發送一份白皮書給潛在客戶可以加強正在進行的對話。

在 Guru，我們相信偉大的對話是推動銷售過程向前的動力，而使代表擁有更好的對話是幫助他們成功的最佳方式。 我們從幾位銷售支持領導者那裡聽到，銷售支持的關鍵在於幫助代表更有效地溝通，而不是強迫推銷內容。 以下是五位銷售支持專業人士對於將對話放在內容之上的優先順序的看法：

InVision的銷售支持經理Mike Garber表示，重要的是要注意，內容是銷售支持的關鍵基石。 企業必須擁有好的內容，以便他們的銷售代表在銷售過程中使用。

“談話優於內容的原因在於 談話必須放在首位。”

當我們與Mike聊到銷售支持時，他給了我們以下的例子：“想像一下你有一份工作，負責派發傳單。 你站在一個角落，整天就在派發傳單。 你正在給他們內容，而傳單上的信息可能非常出色，但你並沒有給他們任何背景。 你沒有與他們進行對話，這能真正改變他們的行為，或者讓他們意識到需要改變他們的行為。 那張傳單的結果通常是不幸地掉在地上，或者更幸運的是，可能進入垃圾桶。”

根據Mike的說法，垃圾桶正是當沒有先建立對話基礎後，內容發送給潛在客戶時的結果。 在進行了一次發現通話後，代表應該發送良好的跟進內容，但如果沒有讓內容變得相關的對話，潛在客戶將刪除該郵件。 如果對話沒有成功，內容將變得不相關。

那麼，我們該如何使代表們能夠進行更好的對話呢？

Mike認為講故事非常重要：“擁有良好對話的能力依賴於能夠傾聽並講述與受眾產生共鳴的故事。 這些故事帶來適量的邏輯和情感，使潛在客戶和客戶不會因為你提供的信息而感到威脅。”

“如果你想起來老一套的銷售人員形象，你可能會想到二手車銷售員或推銷員。 那些推銷員並沒有激發信任，讓你想要走出展廳或關上前門。 而這些特定的形象未能讓消費者產生共鳴，是因為那些銷售人員沒有進行對話。 他們並不了解潛在客戶的需求。 他們了解自己的產品和功能，只是一味奉獻功能。” – Mike Garber, InVision

相反，銷售人員需要與潛在客戶創建敘事，說明為何他們應該首先進行對話。 您的公司或產品能夠在潛在客戶的生活中帶來什麼不同？ 當代表們能夠進行這些對話時，這將使他們擁有所需的工具和知識，無論對話朝著何種方向發展，都能充滿信心。 客戶現在變得更加精明。 他們有許多信息可供使用以做出明智的決策，因此銷售人員需要準備好回答更艱難的問題。

在Drift，一個對話營銷平台，對話至關重要。 銷售支持總監Kyle Bastien最近在一個名為銷售賦能：關鍵對話的網路研討會中與來自Guru的代表一起發言。 根據Kyle的說法，人們在組織內擁有的高質量對話的數量對他的團隊來說是最重要的，因此他們將推動優秀的對話作為在Drift的賦能工作的重點。

“我見過或認識的最優秀的銷售代表是那些擁有最多真實且真誠的對話的人。 他們聽起來並不像是模仿銷售人員，也不像是正在展示腳本。 賦能已經從你可能曾從教練或產品營銷人員那裡獲得的一系列服務，變成了一個集中於教導和促進優質對話的中心學科。” – Kyle Bastien, Drift

能夠進行良好對話的原因之一是因為當今的買家通常在願意與銷售互動之前，會在購買周期裡走得更遠。 人們對產品和產品市場的了解水平更高，市場上的產品供應看似是無窮無盡的。 Kyle表示，潛在客戶想要按自己的條件進行對話，因此銷售人員真正區分自己的唯一方法就是教導。

“我聽說幫助是新的銷售，但我認為更準確的說法是教導是新的銷售。 如果你能幫助某人以不同的方式看待事物，或者讓他們接受新方式的商務運作，或者讓他們了解市場格局，那就不一樣了。 教學可能是區分銷售周期的唯一方式，”Kyle說道。

訓練代表們採用以對話和教學為先的心態，必然超越了以內容為中心的方法。 潛在客戶對於自己的需求有更好的理解，因此代表們需要能夠進行動態討論，滿足他們的理解水平，無論那可能是什麼。

Level213的首席賦能官Roz Greenfield和Optimizely的前全球參與負責人曾詳細談論過將對話置於內容之上的價值。 在與Guru的網路研討會中，她解釋說，被賦予談論任何主題的能力是關鍵。 “銷售在不斷演變，因為客戶的旅程是一個無限循環。 今天的客戶期望與他們接觸的每個人，無論是在銷售前還是銷售後，都能夠提供相同水平的服務和知識。 他們並不真的關心你公司中某人的職稱，或者他們是在銷售前還是銷售後。 他們期望每個人都能在需要時提供他們所需的東西，並具有相同的服務和專業知識。”

過分專注於內容並不能讓銷售團隊進行這些對話。 代表們需要一種能幫助他們更有效地溝通的培訓，並更好地回答更了解的消費者的問題。

Roz還分享了一個類比，來思考銷售賦能的角色：

“我將賦能角色視為博物館策展人：當你走進博物館時，有創造實際作品的藝術家，也有策展人將所有東西串聯起來，並以便於博物館訪客理解的方式闡述背後故事。

策展人不會將藝術品隨便拋給博物館的訪客，而是以便於消化的方式講述藝術品的故事。 他們發起對話。 將藝術品擺放在牆上而不提供背景或故事，就像是將內容發送給潛在客戶卻沒有進行對話。

作為知識管理解決方案，我們Guru一直相信，僅僅依賴內容無法使代表們能夠取悅客戶並推動收入。 內容僅是代表需要持有以成功與潛在客戶互動的小部分知識。 僅僅提供PDF和數據表並不保證他們能夠談論他們所需的商業的每一個方面。

Guru的產品營銷及收入賦能負責人Steve Mayernick表示，對內容的過度重視導致銷售賦能迷失方向。

“雖然外部內容，如您的案例研究和白皮書仍然有其存在的價值，但過於重視這些資料的賦能解決方案僅能解決市場營銷問題，而非銷售問題。 它們幫助回答像“銷售團隊是否使用市場營銷創建的內容？”以及“潛在客戶是否參與市場營銷創建的內容？”這類問題。 對這些問題的回答並不能幫助代表們產生收入。 句號。 銷售賦能絕不僅僅是您向潛在客戶展示和發送的銷售資產。 這些對於推動當今世界交易的實時對話毫無幫助。” – Steve Mayernick, Guru

代表們需要被賦能以現場處理異議，擁有安全的專業知識，並能夠通過對產品、市場和買家的諮詢來推進對話。 在這些對話之前或之後，是否有地方可以將一頁資料或PDF發送給潛在客戶？ 當然可以。 但根據Steve的說法，未來的銷售賦能在於幫助銷售人員進行有價值的實時對話。

Steve同意Kyle和Mike的觀點，即消費者更具知識的購買者促成了我們對銷售賦能的思考方式的變化。 隨著聊天機器人和對話營銷平台如Drift的興起，現在對話比以往任何時候都更具實時性和動態性。 過去那種靜態的對話，銷售團隊可以被動應對並成功的時代已經結束。 Steve表示，當我們回顧專注於內容和資產的銷售賦能心態時，顯然這一心態和隨之而來的工具是為5到8年前的銷售環境所建立的。

在使代表們能夠與潛在客戶進行更好的互動方面，Bridge的綜合管理經理Emily Foote相信對話需要在內部開始。 “對話，對我來說，是一切的核心。 甚至是教練代表。 不斷地在內部建立連結，以幫助銷售人員學習提高自己的技藝”是第一步，根據Emily的說法。

教練在內容和對話之間的辯論中扮演了什麼角色？ 通過對代表們進行教導，而不僅僅是訓練他們，銷售賦能領導者提供了他們進行有價值對話所需的所有工具。

Emily引用了一項研究，發現銷售代表在20分鐘內忘記42%的所學，30天內忘記80%。 斷斷續續的培訓很快就會被遺忘。 為了對抗這一點，她建議創建一種持續教學和學習的文化，這能使代表們在與潛在客戶的互動中，在實時基礎上不斷提升所學。

重新考慮您的銷售賦能方法

顯而易見，銷售比以往任何時候都更依賴於對話。 市場上有許多對話智能工具，比如Gong和Chorus，專門幫助收入團隊進行更好的對話，因此將銷售賦能的努力聚焦於這一目標至關重要。 教導銷售代表依賴內容來達成交易並不能使他們能夠與那些優先考慮對話的頂尖銷售團隊競爭。 轉變觀點和優先次序的銷售賦能能夠使銷售代表有信心進行推動收入的有價值對話。