讓我們注意我們自己的注意力

無法專注嗎？ 這不是你的錯。 在這個“冠狀病毒年”，我們知道人們正在工作更多的時間並參加更多的會議。 我們必須更加努力地去“尋求平衡”。 這一事實固有地意味著作為個體的我們擁有的時間和集中注意力少了，以奉獻給給我們能量的深度思考工作——更不用說那些讓工作完成的“非同步工作”。

我們心愛的設備和應用程序，這些是我們謀生和超越我們的“隔離小組”的途徑，受到了“注意力經濟”的統治。

在他的牛津大學論文中，前谷歌員工詹姆斯·威廉姆斯將數字注意力經濟定義為“數字產品和服務不斷競爭以捕獲和利用我們的注意力的環境”。 最近透過人道科技中心被引入大眾意識（即Netflix），這部電影社交困境是一個引人入勝的介紹，講述了這種說服性設計的基礎設施。

我們以時間和注意力為代價來使用互聯網的特權。 如果人類的注意力是一種有限的資源，那麼無限的輸入（從Tiktok到Hinge再到Slack）使我們的注意力稀缺，使我們的個人身份被削弱。 當我們僅通過屏幕進行交流時，缺乏互惠的能量和腎上腺素。 我們感到惱怒，我們感到焦慮，但我發現最有幫助的短語是我們正變得情感營養不足。

平衡是工作生活中我最掙扎的方面。 如何讓人們不斷工作的衝動與滿足尋求平衡的非常真實的人類需求對立起來？ 平衡是人類自我們物種存在以來，從土著傳統到古代佛教一直在努力追求的安定狀態。 然而，我們卻很少因為展現平衡而受到外界的獎勵。 我們聽到像工作/生活平衡，工作/生活整合的理想，但現實的遠程工作生活需要新的語言和新的明確界限。

我們正在測試什麼以追求專注和數字健康？

1. 建立例行

根據Slack的最近調查顯示“員工渴望辦公室中心例行公事曾提供的穩定性和可預測性。”人類渴望確定性，儘管全球疫情期間的工作生活無法完全提供這種確定性，但組織仍可以有助於為個人建立例行事務的方法。

組織行動：

通過工具審核和調查來檢查你們團隊的溝通與協作行為。 這將幫助你收集定性和定量數據，以制定最佳實踐並標準化如何（哪些渠道）以及什麼時候（以什麼頻率）你的組織分享信息。 在審核後，確定你們團隊對每類溝通的內部使用案例，並商定如何對每個工具參與的“行為規範”。

制定共享的一致語言（以及如Slack中的表情符號等視覺提示），以顯示請求的緊急性。 例如，為了減輕“隨時待命”的心理負擔，Guru確定了我們如何使用Slack的共享定義。 我們一致認為Slack是一種非同步通訊工具。 這種共享理解促使我們假設良好的意図，並努力實現平衡。

注意：在Guru，我們創建了自己的自定義表情符號以鼓勵這些新指南的採用！

與你的領導團隊合作，以確保他們參與、建立範範的實踐和標準，並進行實驗。 當你的團隊看到領導團隊來自的行為一致性時，變革管理將加速。

作為一個個體的行動：

重新檢視一個刻意的個人例行公事。 你是從床上滾下來，還是先檢查手機再刷牙？ 在COVID剛開始時，有很多關於優化居家工作設置、登錄前穿好衣服、和在下午散步的討論。 但我們有多少人能說我們保持著三月中旬時自己訂定的那些理想例行公事？  微軟等公司建議重新回到通勤這一習慣。花幾分鐘寫下和重新評估每天滋養你和消耗你精力的事物。

再進一步，我建議我們觀察自己的例行公事，超越基本（吃、睡、呼吸），並嘗試圍繞我們如何接觸技術來創建例行公事。 你能建立什麼邊界（並隨後與團隊溝通）以創造專注工作時間？ 作者凱瑟琳·普賽（Catherine Price）在《如何在30天內與你的手機斷絕關係》中提供了一個屏幕/生活平衡挑戰，它不僅促使我們來檢視和我們設備的關係，還檢視通過這些設備獲取的信息周期。  

2. 允許暫停

作為一個組織：

請求領導層以實際的休假時間來模範行為。 Guru的領導者也在Slack狀態中這樣模範（例如👶孩子時間）。

鼓勵公司內部透明的信息共享和溝通禮儀，這樣當人們在暫停（假期或小憩）後回來時，他們不會脫離信息循環。

作為一個個體：

是的，請休假來充電（或許將工作的通訊工具從你的手機上移除）。 但也要在微小的時刻暫停來促進數字健康。 出去活動一下，抬頭看看你的手機（如果可以的話，就把它留在身後），以一種讓你感覺良好的方式進行鍛鍊。

在發送信息之前深呼吸。 在發送信息或發送電子郵件之前的暫停，鼓勵一種回應而不是反應的文化。

3。 尋求理解（在尋求解決之前）

作為一個組織：

知識中心服務主張知識是一項組織資產，鼓勵我們“在尋求解決方案之前尋求理解”。 尋求理解你的集體目前不平衡是否受到你們的溝通和合作方式的影響。 Zoom是一種驚人且必要的工具，但如果管理不當，可能會造成心理上的疲憊。

在你的組織中設置“良好會議”的期望。 這會議可以是一封電子郵件、一段Loom視頻，或在我們的情況中是一張Guru卡？ 如果人們在會議開始之前就知道會議的目標，就可以減少會議的數量和屏幕時間。在通話之前。

作為一個個體：

觀察你在一天中的反應以理解它們。 在15項意識領導的承諾中，以及在許多未在美國企業中使用的文本中，領導者希望能回應而不是反應。 反應是本能的，源自於生存者的戰鬥或逃跑心態。  但反應是基於信息評估的有意決策（見上面“發布建議”中的停頓）。

例如，如果我看到來自某個同事的消息，指出我正在工作的某個項目是有問題的，我的最初書面答复可能會防衛性或指責。 如果我先停一下（假設我同事的良好意圖）再跳入答复，我可以以更深思熟慮的方式來回應。 尤其是在遠程工作的世界中，我們無法互相交流並理解意圖。 響應促進正念行動，而不是迅速行動。 正念行動對員工的經歷有益，並且對收益也有益。

4. 協作

作為一個組織：

尋求多樣的意見，對財務和運營目標透明，闡明公司的決策過程，並建立包容性的反饋循環。 如果你們使用像Slack這樣的工具，請在公共或共享頻道中發帖。 從運營目標的角度來看，這是我們在Guru中用於協作我們公司的目標與關鍵結果的模板示例。

作為一個個體：

雖然我們許多人仍持有“如果你想做得好，就自己來”這句口號，但這孤獨的經歷卻承受著真實的代價。 根據斯坦福大學的研究，我們真的更有動力去與其他人協作的任何特定任務。 在這項研究的結論中，作者表示：“通訊一般，以及教學與學習，特別是，是本質上協作的行為。” 僅僅通過彼此交談**,我們準備好獲得協作的好處。 查看我們的博客文章如何利用溝通與協作的力量以瞭解更多信息。

在遠程工作環境中，通過組織價值觀和個人策略重新獲取我們的注意力，將讓我們為專注工作、深思熟慮創造空間，並最終改善整體員工體驗。