上週我有幸與Level213的聯合創始人兼首席賦能官Roz Greenfield面對面交流，討論傳統的“賦能”計畫如何無法滿足需求並造成公司收入損失。 Roz是一位賦能專家；在成為頂尖銷售代表和銷售經理的成功職業生涯後，她在科技公司從事了10年的銷售賦能，培養和訓練了Oracle、Optimizely及其他幾家公司的優秀銷售團隊。

Roz和我探討了許多領域，包括如何授權所有面對客戶的團隊（銷售、成功和支持）來提升收入和改善客戶體驗，衡量收入賦能的投資回報率的戰術方法，以及中央化、經過驗證和輕鬆獲取的知識對賦能計畫的重要性。

對於那些錯過了現場網路研討會的人，錄影在下方提供，同時附上我們對話的逐字稿。

謝謝你加入我，Roz！ 你已經使銷售和進入市場團隊賦能和授權超過十年，但在此之前，你是一名表現優秀的銷售代表和經理。 當你還是銷售代表時，銷售賦能的情況是什麼樣的？

那時候的世界非常不同。 我剛開始從事銷售時，銷售賦能其實並不算一回事。 我的“訓練”是我的經理坐下來教我他是如何處理交易的，並分享即興的產品知識，這些知識都在他的腦海中。 我必須從周圍的人那裡獲取任何洞察並應用到我自己身上。 當時並沒有資源中心可供搜索，什麼都沒有數位化，所以我隨身攜帶著一本小筆記本，裡面裝滿了我需要的信息。 最終，培訓過程發展到包括現場培訓和季度業務回顧，但對我們來說，確實沒有完整的賦能部門或資源中心。

看到事情進展到如此地步實在太有趣了。 最初是什麼吸引你轉向銷售賦能的？ 你在這個角色中的第一次職位是哪樣的？

當我是一名銷售經理時，我對如何使我的團隊成功變得非常感興趣。 與一組擁有不同個性和銷售風格的AE合作，我意識到1）並不是所有的銷售代表都以相同的方式成功銷售，我需要支持每個人以最大化他們的風格，2）代表們需要有一套框架和資源，以便在需要的時候能夠參考。

我挑戰自己讓每位代表根據他們的個性感到舒適和成功地銷售。 我也嘗試在公司的內聯網上記錄下我能夠整理的所有資料，以便每個人都能擁有他們所需的資訊。 我越是這樣做，就越是享受培訓和賦能，而不是銷售經理的日常職責。 幸運的是，我當時的上司認識到我的團隊訓練得非常好，並且受到了賦能，於是他給了我進入培訓/指導角色的機會，我再也沒有回頭。

賦能有哪些顯著的變化和改變？你這幾年來是如何調整你自己的角色的？

賦能已經從主要的現場銷售培訓發展到全面的賦能，為代表提供生產所需的資源和工具。 隨著信息隨時隨地可供買家使用，公司開始意識到其銷售代表也需要隨時隨地獲取信息。 顯而易見，這不僅關乎代表需要的培訓，還關乎於資源。 它從“銷售培訓”演變為“銷售賦能”。

現在，它正在朝著“市場導向賦能”發展。 公司意識到，所有面對客戶的角色需要具備與銷售人員相同水平的賦能。 銷售人員經常是公司聚焦於賦權的首個對象，因為他們是收入的來源，但售後服務也在創造收入，並且保留與進門收入一樣重要。 因此，它從銷售培訓發展到銷售賦能再到市場導向賦能，公司現在正考慮到所有面對客戶的個體所需的全貌，以助於他們成功。

我認為很多組織仍在試圖弄清楚應該由誰負責不同團隊的賦能/授權。

應該是為所有這些面對客戶的團隊提供服務的賦能團隊，還是我們在Guru所稱的收入團隊？ 或者說，每個收入團隊的組成部分應該有一個專門的賦能職能？

這很有趣，因為我看到這一切是如何發展的。 我經常看到公司的開始時只有銷售賦能，然後角色開始交織在一起，突然有人會想：“那我們的CSM團隊呢？ 支持呢？”這樣演變過來。 他們實際上將其視為市場導向的賦能，根據公司的規模，可能會有人負責整體的賦能功能，然後不同的團隊成員專注於個別分支。 有些事情是每個人需要了解的，比如入職，因此從一個集中式賦能計畫開始，然後分支出角色特定的培訓是有意義的。

許多賦能領導者在如何最佳衡量他們計畫的商業影響方面感到困惑。

根據你的觀點，哪些是最重要的指標，並且你能分享一些關於如何有效地儀器化、衡量和報告賦能KPI指標的技巧嗎？

賦能中的人很多在思考，因為有許多因素會影響進入市場團隊的成功。 我相信利益相關者應該決定他們在業務中想影響什麼，以及與該目標相關的指標是什麼。 跟踪的指標會根據計畫和倡議而有所不同，但它們應該是培訓可以影響的，並且是我們可以在一段時間內看到的前後差異的領域。 最重要的是定期檢視其影響，不僅僅是短期內的影響，而是逐季進行評估。

從那裡，我們就會就哪些指標會表明進度正在取得進展達成共識，以及我們需要多長時間來測量賦能影響的差異。 例如：

• 新聘員工入職：上手時間，首次成交時間
• 軟技能培訓：在崗天數，交易規模，銷售周期長度
• 產品培訓：與新產品的管道中交易數量，已關閉的新產品交易數量，新產品的交易規模

因此，你需要選擇可測量且能影響業務的指標，但你也需要告訴利益相關者意識到有許多因素影響一個市場進入團隊的生產力，其中許多因素是賦能團隊難以控制的。 你需要保持更大的視野，了解為什麼數據是這樣的，因為這不會與培訓相關聯得100%。

我聽說有團隊使用內部淨推薦值（NPS）來詢問“被賦能的團隊是否從這次培訓中獲得價值？” 你見過如何使用質性指標工作嗎？

我很高興你問了這個問題，因為你會有我之前提到的商業指標，但你還會有像內部NPS和員工保留這樣的主觀因素。 員工有多大的可能性推薦某人去公司？ 員工對公司是否有信心？ 他們是否以使用該產品感到自豪？

許多公司使用他們的入職計畫來吸引優秀的人才，告訴他們“我們會賦能你。 我們會培訓你。” 所以是的，你肯定需要衡量內部滿意度。

沒錯，因為這會帶來財務影響。 如果你正在為新進人員進行入職培訓，然後失去了他們，那麼你就失去了價值和金錢。

我關注的一件事是我們入職的代表的終身價值。 如果你有6-10個月的交易周期，那麼一名代表在他們工作達8-12個月之前，可能還沒有為公司賺取任何金錢。 如果你不斷更替員工，你根本看不到新進員工的投資回報。 那麼，入職計畫是否足夠強大，以至於新聘人員能夠適應並留任，且在兩年後仍能保持高效呢？ 根據我們提供的賦能和授權資源，人們在公司呆的時間長短是追蹤的一個非常重要的指標。

稍微轉變一下思路，很多人認為銷售賦能僅僅是支持銷售團隊。 但你的諮詢實踐實際上更全面地看待所有進入市場或收入團隊，並專注於我們如何使所有人更成功。

為什麼超越銷售並為所有面對客戶的團隊提供賦能如此重要？

我很高興地說，行業正在發展，公司開始將其視為收入賦能，而不僅僅是銷售賦能。 我認為這一發展的原因是，客戶旅程是一個無限循環。 客戶對你的公司感興趣，他們會進行研究，並進入銷售評估，希望他們成為客戶，最終希望他們與你的公司一起成長。 在這段旅程中，客戶會與你組織中的許多不同人交流，但對他們來說，這只是你的公司。

當今的客戶期望他們在客戶旅程中與之互動的任何人（無論是在銷售前還是銷售後）都能夠提供相同水平的服務和知識。 他們並不在意你公司的人員頭銜是什麼，或者他們是銷售前還是銷售後人員。 他們期望每個人在他們需要的時候都能夠提供他們所需的信息，並具有相同的服務和專業水平。

此外，如果你的產品穩定且不斷擴展，滿意的客戶將希望與你一同擴展。 CSM團隊負責進行採用和使用的對話，並應該是機構內增長機會的眼睛和耳朵。 支持經常在客戶遇到問題時與他們互動，這可能會導致客戶流失。 或者，當支持人員與客戶交談時，他們試圖將解決方案用於非預期的用途，但他們的問題通常可以通過附加解決方案得到解決。 因此，當今的賦能應該包括確保所有面對客戶的角色擁有所需的知識、資源和手冊，以支持客戶，並知道如何以及何時引入其他帳戶團隊成員。 我們需要確保機構中的每個人都能夠談論我們服務的細微差別，並提供無縫的客戶體驗無限循環。

僅僅專注於銷售賦能會有什麼下游影響和風險？ 除了客戶體驗之外？

首先浮現在我腦海中的就是增長：客戶可能需要更多你產品的使用席位或額外功能。 通常在擴展和增長方面會有一些利潤被白白浪費。 通常與客戶交談並進行採用和使用的都是售後人員。 這在增長上是低垂的果實。 你希望確保你的售後人員能夠識別增長機會並擁有實施所需的技能。

第二個是流失：如果客戶對產品不滿意或沒有使用產品，那麼他們在你組織中交談的人是否接受過訓練，可以識別流失的潛力並加以修正？

如果你的公司沒有關注這些增長機會並在發生之前識別流失，那麼你不僅是在損失收益，還是在後端失去客戶。 你現有的客戶基礎應該是你最大的倡導者。 在未能賦能你的售後代表這個方面，現有客戶是我想到的財務影響的首要因素。

對於那些目前還沒有賦能功能的公司，希望開始的，你認為賦能角色所需的技能和經驗應該是什麼？

公司應該回答每個角色在工具、流程、資源、訓練等方面需要什麼，以便在與客戶互動的旅程中支持他們。 賦能人員需要在各個角色之間分享信息，這樣每個人才能訪問客戶交互數據，並瞭解流程手冊，以便作為一個帳戶團隊無縫工作。 基礎設施越是一致、可擴展，團隊就越能靈活和有效地運作。

如果個體曾經處於面對客戶的角色那將是非常有幫助的。 他們需要能夠扮演支持、成功和銷售等不同職能的角色。 他們必須考慮每個角色的日常運作和需求，然後在前線管理層和其他支持角色之間作為聯絡人，以確保每個角色擁有洛必的知識、技能和資源以支持客戶日常工作。

除了給前線人員（銷售、支持、成功）賦能外，應該如何考慮賦能領導團隊？

我喜歡這個問題，因為我認為賦能和授權有三個不同的支柱：賦能團隊、被賦能的個人，和經理。 我在推行新計劃時學到的一點是，首先要培訓領導者。 獲得他們的認可並確定他們想達成什麼。 培訓領導者使他們了解到賦能某人實際上需要什麼，如果他們無法就你正在賦能的事宜進行聰明的對話，培訓會在引入後不久就失敗。

員工查看某件事是否對他們的經理重要也是至關重要的。 當銷售領導者與他們的下屬同時完成培訓時，基層代表會更明白其中的重要性，並認為“如果我的經理能夠抽出時間來做這件事，我也必須找到時間去做”。

在領導團隊中，你看到賦能的位置在何處，並且不同組織結構的含義是什麼？

賦能通常是在銷售部門下開始的，然後發展為位於首席營收官、首席客戶官，甚至是首席運營官之下的更大角色。 我認為銷售和客戶成功領導者將賦能視為合作夥伴是非常重要的，所以我建議特別與這兩個團隊密切協作。 擁有一位監督銷售、成功、支持、營銷和賦能的首席營收官是非常明智的。

銷售、成功和支持代表需要手上有大量的信息。 他們需要所有從競爭對手的戰鬥卡到新功能釋放及其間的所有內容。

告訴我賦能團隊在如何整理所有這些必要信息，使其能隨時獲取，而不僅僅是以培訓能力為重。

我認為啟用功能需要負責提供這些資源並指導什麼是重要的。 他們需要與主題專家(SMEs)合作以策劃信息，確保持其隨時可用並保持最新。 但這個過程對於專家和利益相關者來說需要是無痛的，這樣他們才能支持它，並在完成日常工作時進行支持。

我把啟用角色視為博物館的策展人：當你走進博物館時，你會看到創造實際作品的藝術家，以及將所有作品串聯在一起並呈現背景故事的策展人，以使其對博物館的訪客有意義。 藝術家不會讓作品對參觀者可訪問，策展人會。 但沒有藝術家的話，就沒有展覽。 啟用角色將專家的藝術和策劃計劃。 當啟用提供基礎設施來支持這一點，並讓專家能夠提供可信資源時，大家都會受益。

這就是我使用Guru的原因。 Guru是一個讓專家分享內容、保持更新和信任的平台。 Guru讓每個人都變得容易，但我的工作是確保信息隨時可用。

同意。 隨著你的知識的增長，確保資訊是最新的極為重要，否則你將失去團隊的信任。 如果有人調出信息而有五個過期版本可供選擇，對資源的信任將會驟降。 在Guru，我們還專注於在代表的工作流程中直接提供信息，而不是強迫他們去進行一場野鴨追逐。

展望未來，你如何看待啟用持續演變和改進？

隨著人工智慧(AI)和機器學習(ML)變得更加普遍和先進，客戶對他們得到回應的速度將會有期望。 當客戶不在使用機器人而是與人交談時，對速度的期望會更高。 我們需要確保銷售、支持和成功的工作人員遠超過一般水平，並能進行批判性思考以處理複雜問題。 利用AI和ML來啟用功能，讓你的人能夠進行批判性思考並高效工作將是非常重要的。

今天我們已經涵蓋了很多內容，Roz。 如果你能留給觀眾一個關鍵要點，那會是什麼？

從你的客戶及其旅程的角度思考啟用。 問： “客戶需要什麼，何時需要？” 然後回到你為市場推廣團隊提供的啟用，以支持客戶需求的內容。 從所有知識、資源和客戶面對的工作者需要的技能來考慮啟用，以成為你業務的前線。

完全同意。 我們最後一個問題是有趣的： 如果你可以成為任何虛構角色 - 來自書籍、電影或電視節目 - 你會是誰？為什麼？

HBO《新聞編輯室》的MacKenzie "Mac"：MacKenzie努力將她的電視台恢復到真正新聞報導的日子，並致力於客觀報導準確的新聞，不管後果如何。 我記得因她的激情和驅動力而感到一陣嫉妒。

好節目！ 今天的討論到此結束，Roz。 再次感謝您的參與。 對於任何想了解有關Roz及其公司Level213的更多資訊的人，請查看 level213.com。

並請務必收看Guru下次的網絡研討會，時間為9月20日星期四，講者為Splash營收運營總監Will Foley。 Will和我將討論客戶旅程中的CX。 如果有任何問題，請隨時聯繫我，電子郵件地址是 canderson@getguru.com，希望能在下週的直播中見到你！