在 Boom 收錄的大部分領導者中，有相當大比例的人在「紙上」看來不符合他們所擔任的工作要求。 早期在 Boom，我們採納了一種做法，讓那些有主動性的人能夠主動出擊。 許多時候這導致他們得到了晉升，因為他們承擔了越來越多的責任。 這一類中的幾個人之前從未管理過人員，並且在幾個案例中我們直接從學校聘請了他們。 我也顯然屬於這類人……當我在 2000 年共同創立 Boom 時我 24 歲，當我們最終聘用非常聰明的工程師時，他們最喜歡的事情就是重寫所有的「創始人代碼」。

大多數時間這種做法非常成功，但為什麼呢？ 這些人沒有管理團隊、提升生產力等經驗，但卻在我們的業務從 0 增長到超過中等八位數的年收入的過程中，管理並擴大了至關重要的業務部分。

他們在管理 101 方面的不足，卻在尊重方面表現得相當出色。 隨著這些領導者的晉升，雖然他們之前沒有做過績效評估、沒有解僱過任何人或制定職業發展計劃，但他們對自己所在的專業領域了解程度超過了團隊中的任何人。 為他們工作的員工們看到他們在特定領域的能力，以及他們能夠向他們學習。 想想你所遇過的所有老闆，你更願意擁有一位優雅的經理，還是一位對你非常友好並能讓你從中學習的首次管理者？

沒有自負。 沒有「這不是我第一回參加」的心態，也沒有帶著來自以往公司的偏見進入，通常也沒有其他真實的議程，只是「完成任務」。 這些領導者想要學習，他們心胸開放，努力工作並取得了優異的成果。 而且他們自然會在所聘用的人中尋找這些相同的特質。 這樣的情景實在非常好看。

隨著我們的成長，在幾個案例中，我們最終也聘請了有經驗的副總裁（於是他們同樣也很棒 ☺），並讓我們的首次領導者為他們工作。 你覺得第一次的反應怎麼樣？ 他們感到受到威脅了嗎？ 他們離職了嗎？ 沒有。 他們只是在繼續做他們的事情。 他們從新老闆那裡學到了所有可以學到的東西，讓他們的表現變得更好。 在大多數情況下，他們都已經在做著與前任老闆相同的工作！

所以這是我學到的如何最好地處理這件事。

1. 這不一定總是有效，因此使其有時間限制。 並不是所有的實幹者在嘗試後都希望成為經理。 因此當你進行晉升時，兩者都應該將其視為一個90天的過程，或任何您認為合適的時間段。 事先要進行坦誠的對話，確認彼此應該經常檢查進展（每週或每兩週），以確認這是否對你們倆都合適。 但這要保留在你們之間…當你內部發佈此消息時，請勿對角色設置限制或稱其為臨時角色，因為如果團隊覺得「我可能在90天內不會為這個人工作。」你們都無法評價這是否行之有效。 假設成功並像任何加入團隊的新領導者那樣公告它。 而且因為你們事前進行過對話，如果這不適合，也會讓你的領導者回到原來角色時的尷尬程度小得多。
2. 不要過多監控他們。 僅僅因為是第一次並不意味著你可以牽著他們。 這對你們兩人都會有困擾。 無論多冷都把他們推進水裡 ☺。 當然，你需要給他們成功所需的東西，但應該是他們主動找你尋求具體需求的幫助，而不是你以任何形式的微管理。 作為推進晉升的人，你必須感覺到在這個領域的工作負載正在減少，而不是把時間花在照看一位新領導者上。
3. 給他們按照工作內容付酬。 不要吝嗇 - 只是因為他們是新領導者，不代表你不應該從經濟上確認他們所增加的責任（和股權）。 現在許多創業公司必須吝嗇，因此我並不是說按照市場規定支付，而是支付給他們的工資應高於他們的原本薪水。 你可能會將增加的工資時間安排在試用期結束後，並在進行之前就進行溝通。
4. 投資他們的學習和成長。 顯然對於整個團隊來說，但在這種情況下，一個很好的選擇可以是為他們找到一位曾做過他們目前角色的公司外部導師。 因此這種投資可以是時間、旅行費用或導師的免費咖啡。 不論是什麼，請確保你新的領導者知道這對你來說是重要的，他們應該優先考慮它。 很多時候，因為我在上面所描述的特質，他們要麼已經有導師，要麼非常喜歡這個概念並且迅速接受。

這裡特別感謝所有在 Boom 工作過的優秀人士，包括像 Mitch Stewart、JJ Ferroni、Ed Macosky 和輔助監督 ☺ 包括 Mike West、Bob Moul、Scott Crawford、Kimberly Gress、Diane Ruth、Ralph Hibbs、Sue Vestri、Chris McNabb 這樣的首次領導者。 還有很多其他人（尤其是在戴爾之後），如果我錯過了你們，請不要生氣我！ 這些人是我的團隊、我的同事、我的上司，我從他們所有人身上學到了很多。