Why and How to Fill Your Next Leadership Role From Within

C'era una percentuale significativa di leader in Boomi che erano, almeno "sulla carta", non qualificati per il lavoro per cui erano stati assunti. All'inizio in Boomi adottammo una pratica per permettere a chi prende iniziativa di prendersi la palla e andare avanti. Più spesso che no, questo portava alla loro promozione mentre ricevevano responsabilità crescenti. Diversi persone in questa categoria non avevano mai gestito persone prima, e in diversi casi li abbiamo assunti direttamente dopo la scuola. Ero sicuramente in questa categoria anch'io... Avevo 24 anni quando ho co-fondato Boomi nel 2000, e quando alla fine abbiamo assunto davvero ingegneri intelligenti, la loro cosa preferita era riscrivere tutto il "codice dei fondatori".

La stragrande maggioranza delle volte questa pratica ha funzionato molto bene, ma perché? Queste persone non avevano esperienza nella gestione delle persone, nella crescita di un team, nell'assicurare la massima produttività, ecc. eppure gestivano e facevano crescere pezzi fondamentali del business di Boomi mentre andavamo da $0 a ben oltre la soglia degli 8 milioni di ARR.

Ciò che mancava in Management 101, lo compensavano con il rispetto. Quando questi leader venivano promossi, certo non avevano fatto valutazioni delle performance prima, né avevano licenziato qualcuno, né avevano creato piani di sviluppo carriera, ma conoscevano la loro materia meglio di chiunque altro nel loro team. Le persone che lavoravano per loro vedevano quanto fossero competenti nel loro particolare ambito e vedevano come potevano imparare da loro. Pensa a tutti i capi che hai avuto, preferiresti avere un manager esperto, o un manager alle prime armi che ti tratta bene e da cui puoi imparare un sacco?

Non c'era ego. Niente mentalità "questa non è la mia prima volta", nessuno con pregiudizi da aziende precedenti che potrebbero o meno funzionare in Boomi, e per lo più nessuna vera agenda se non "portare a termine il lavoro". Questi leader volevano imparare, erano aperti di mente e lavoravano duramente raggiungendo grandi risultati. E naturalmente cercavano quelle stesse caratteristiche nelle persone che assumevano. Davvero interessante da osservare.

Man mano che crescevamo, in diversi casi alla fine abbiamo assunto VP esperti (erano fantastici anche loro ☺) e i nostri leader alle prime armi lavoravano per loro. Come pensi abbiano reagito i principianti? Si sono sentiti minacciati? Se ne sono andati? No. Hanno semplicemente continuato a fare quello che stavano facendo. Hanno imparato tutto ciò che potevano dai loro nuovi capi, e questo li ha resi ancora migliori. Nella maggior parte dei casi ora svolgono tutti gli stessi lavori che facevano i loro ex capi!

Quindi ecco cosa ho imparato su come affrontare al meglio questo.

1. Non funzionerà sempre, quindi fai in modo che sia limitato nel tempo. Non tutti i doers vogliono essere manager una volta che l'hanno provato. Quindi quando fai la promozione, dovreste entrambi considerarlo come un processo di 90 giorni, o qualsiasi periodo di tempo che ritenete appropriato. Avere la conversazione sincera fin dall'inizio che dovete controllarvi spesso (settimanalmente o ogni due settimane) per vedere come sta andando e assicurarvi che sia adatto per entrambi. Mantieni tutto questo tra di voi però… quando lo comunichi internamente, non mettere restrizioni sul ruolo o chiamalo temporaneo, perché nessuno di voi avrà modo di capire se sta funzionando se il team pensa: "potrei non lavorare per questa persona tra 90 giorni." Assumi il successo e annuncialo come faresti con qualsiasi nuovo leader che entra a far parte del team. E poiché hai avuto quella conversazione fin dall'inizio, sarà molto meno imbarazzante per il tuo leader tornare al suo ruolo precedente se non funziona.
2. Non fare da babysitter a loro. Solo perché è la loro prima volta non significa che puoi tenerli per mano. Questo tira giù entrambi. Spingili in piscina qualunque sia la temperatura ☺. Naturalmente devi dargli ciò di cui hanno bisogno per avere successo, ma dovrebbero essere loro a venire da te per aiuto su necessità specifiche piuttosto che tu a gestirli in modo micro. Come quello che fa la promozione, devi sentire che il tuo carico di lavoro in quell'area sta diminuendo, non speso per fare babysitter a un nuovo leader.
3. Pagali per il lavoro. Non essere tirchio - solo perché sono nuovi leader non significa che non dovresti riconoscere la loro maggiore responsabilità finanziariamente (e tramite equity). Ora molte startup sono tirchie perché devono esserlo, quindi non dico di pagare il mercato, ma pagali più di quanto stessero guadagnando prima. Probabilmente programmerai l'aumento affinché avvenga una volta terminato il periodo di prova - comunicalo anche questa parte fin da subito.
4. Investi nella loro apprendimento e crescita. Ovviamente per tutto il tuo team, ma in questo caso una grande opzione può essere trovare loro un mentore esterno all'azienda che ha svolto il ruolo che ora stanno occupando. Quindi quell'investimento potrebbe essere tempo, costo di viaggio o caffè gratis per il mentore. Qualunque sia, fai in modo che il tuo nuovo leader sappia che è importante per te e che dovrebbe dare priorità a farlo. Molte volte, a causa delle caratteristiche che ho descritto sopra, hanno già un mentore o amano l'idea e ci si buttano.

Un grande grazie a tutte le persone fantastiche con cui ho lavorato in Boomi, inclusi leader alle prime armi come Mitch Stewart, JJ Ferroni, Ed Macosky e la Supervision Adulta ☺ tra cui Mike West, Bob Moul, Scott Crawford, Kimberly Gress, Diane Ruth, Ralph Hibbs, Sue Vestri, Chris McNabb. Ce ne sono stati molti di più (soprattutto dopo Dell) quindi per favore non odiarmi se ti ho dimenticato! Queste persone erano il mio team, i miei pari, i miei capi, e ho imparato tantissimo da tutti loro.