當 Guru 在 2021 年 7 月開設我們的Hub 辦公室（在我們科技界的大多數朋友之前），我們知道在調整期間會有成長的痛苦。 雖然我們希望員工能逐步“適應”回到工作崗位，但最近被NY Times和Economist說明，混合工作模式正式成為最糟糕的兩全其美。 

雖然Google 還邀請像 Lizzo 這樣的表演者來吸引員工回到校園，但其他公司則讓不想經常回辦公室的員工面臨困難，甚至解雇。  

你才是失去機會的一方，不是我們！

在重新開門七個月後，我們詢問 Guru 團隊阻止他們進入我們的 Hub 辦公室的原因，以及會促使他們更頻繁進入的因素。 為什麼那些住得離辦公室近的人不來的最主要原因是什麼？  通勤（這與我們在 2021 年 6 月分享的全國數據一致）。 促使人們更頻繁去辦公室的最主要原因是什麼？ 更多食物！ 

在她的書《Rituals Roadmap》中，Erika Swin 的研究指出通過專注的餐食和休息時間培養的有機聯繫和心靈平衡。 Swin 分享說，這不僅僅是關於食物本身的特點，而是關於創造一個持續的暫停和共進餐的空間。 最重要的是要注意，促進這些儀式是一種人性化的方式，來平衡組織中的層級競爭環境。 一位 CEO 和一位最近的新聘畢業生共享同樣的餐食，平起平坐。 

據Kevin Delaney 在 Charter 的說法，

“隨著全國各地的公司努力找出如何說服員工回到總部和如何重新聯繫他們，食物——這種古老的動力來激勵和建立社區的力量——正變得越來越有價值。” 

那麼，零食和付費午餐是讓員工開心的關鍵嗎？ 不完全是。 

Guru 目前無法改變公共交通或影響天氣，但我們可以投入並發展我們的公司儀式。 除了“更多的食物”，我們還可以分享我們如何實驗來發展和改善不斷變化的分佈式團隊的員工體驗的方式。 

透過混合模式學習

如果我們鼓勵團隊工作地點的百分之百的靈活性，同時在如何方面設立護欄（儀式），我們將創建一個以信任為基礎的分佈式環境。 以下是我們為了實現數位為主的體驗而嘗試的內容，這些內容不會使我們精疲力竭：

快速行動，並[不要]打破事物

我們談到的是真正的人！ 我們詢問了員工他們想要什麼，並滿足了他們的需求。 在兩年的時間裡，Guru 的遠程員工比例從 6% 增加到 50%（截至 2022 年 4 月）。 這意味著我們迅速成為在我們以前未曾存在的州的僱主。 

使您的組織設計數位為主 

Marian Wright Edelman 的名言“你無法成為你看不見的樣子”適用於領導者的榜樣，這是我們強烈建議的事情，以便為分佈式團隊創造公平的體驗。 Guru 的領導團隊（VP 和 C 級別）中有一半（45%）是完全遠程的。 這一信號具有重大影響。 

這表明遠程工作並不使你變成一個更差的領導者。 水冷器關係建立與曾經僅僅對那些能夠親自到辦公室的人開放的領導者相比，通過非正式的辦公時間提供給員工。 

宣傳“一個沒有愚蠢問題”的政策

在掙取更好的結果的過程中，我們的員工擁有廣泛的專業知識和知識空白。 因此，為了生活和呼吸一個知識驅動的文化，我們鼓勵員工不僅在 Guru 中記錄和分享專業知識（我們使用我們自己的產品作為唯一的真相來源），還要大聲告訴對於他們不知曉的事情。 

以這種能量來對待每一個問題

在尋找資訊卻找不到之後，我們慶祝請求指導或幫助的行為。 例如，如果有一個人不知道 FTUE（首次使用者體驗）的定義，那麼可能還有其他人有相同的問題。 

然而，“沒有愚蠢問題政策”的關鍵是，這個圈子被關閉了。 一旦這個問題被回答（比如在 Slack、Google Docs、Zoom 聊天中），那個答案就會被加入到 Guru 中，讓下一個人可以搜索並自行發現這些資訊，而不是再花時間向同一組專家詢問相同的問題。 

加強會議中的“護欄”

一項研究由 Guru 和 Loom 在 2021 年晚些時候發佈，幾乎一半的受訪者報告稱“40% 的會議時間是浪費的。 實體和虛擬會議皆可以促進有益的人際聯繫，但如果會議中的大多數人對他們的存在原因感到困惑，則無法達成。” 問問自己： 

• 你是否在對舉辦良好會議的 4 個 P 進行批判性思考？ 
• 你是否有機制來分享或傳達會議中作出的決策，以便不是每個人都覺得需要參加“發生事情的房間”？
• 這次會議是否可以在 Slack 中作為狀態更新？ 一次 Loom？ Guru 卡？ 

倡導非同步溝通 

我們的工作方式是通過充分擁抱非同步溝通得以實現的。 這種溝通風格可能非常有效，但只有在你以正確的方式去實施它時，它才會有效。 如果你想開始轉向一種以非同步為主的工作方式，我們找到了一些在此過程中幫助我們的實踐。 

1. 務必為您的溝通工具建立最佳實踐，包括如何指示您的消息的緊迫性以及提供反饋的最佳方式。 不確定我們在說什麼？ 查看 Guru 如何使用 Slack 來指明我們的緊急指標。 
etter。

2. 如果您取消會議以優先考慮非同步形式，請為他們提供明確的期望和有創意的建議，以指引他們利用回來的時間。 例如，“我們取消這次會議是為了給你時間來閱讀最新的公司計劃。 在討論串中發表意見，說出一些引起共鳴的事情以及你想了解更多的內容。”

3. 創建一個環境，讓員工在發布之前暫停是可以的，甚至是受到讚揚的。 暫停一下才開始發布意味著深思熟慮受眾和響應的時機，而不是馬上反應。 

將跨功能的聯誼作為公司優先事項 

在 Guru，我們現在每年專門留出兩周的時間來加強團隊的聯繫。 這意味著時間、資源和注意力都高度集中在建立關係上。 如果這個分佈式團隊承諾進行面對面的聯繫，我們相信我們會培養出有效地在虛擬環境中協作所需的同理心。 

你不需要全公司範圍的活動來建立友誼。 員工可以在許多小的方式上互相聯繫。 我們透過應用程式Donut（每月隨機匹配員工）鼓勵跨團隊的聯繫和虛擬的意外碰面。 

我們不會把自己看得太嚴肅，並在會議中帶著自己真實的個性。 我們在部門會議上編織了 Tiny Desks (感謝 NPR)、才藝表演和自家愛好，並享受其中的樂趣。 

我們意識到的分佈式團隊的優勢 

我們知道一些“專家”說混合工作是兩全其美的最糟糕情況。 但說真的？ 我們還沒看到這一點。 而且我們不僅僅依賴自己的感受，證據在於我們從員工那裡獲得的反饋。 

根據一位員工的說法，Guru 的“對非同步溝通的依致改變了我對現代工作的看法。 我從未這麼高效，感覺擁有真正的工作/生活平衡。” 

如果你不喜歡依賴個案證據，可以看看數據。 我們通過詢問員工：“你會推薦在 Guru 工作給朋友或家人的可能性有多大？”來衡量員工的情感（eNPS）。 Guru 的 eNPS（員工推薦指數）持續增長，朝著我們的目標 80（30 分被視為良好）邁進。  

這些正面的結果可能是因為數位為主的內容一致且具凝聚力，使得體驗更加包容。 例如，每次公司會議的舉行都是以遠程員工的體驗為重心。 根據我們最近活動的反饋，内容的質量以及團隊付出的努力，使得我們所有人能達成一致的目標，這是相當振奮人心的。” 

從最糟糕的兩全其美到最好的兩全其美 

讓我們回到那個重要的問題：當一切都是“數位為主”時，公司如何能讓員工回到辦公室的誘惑？ 那個問題的答案將很大程度上取決於公司本身，但我們知道公司在沒有大量試錯之前找不到合適的平衡。 

我們有數位為主的最佳實踐，這些實踐不斷被測試。 例如，我們正在測試舉辦每月 Town Halls 的方式，為到場的辦公室參與者準備接待會（提供餐食，並在大屏幕上觀看）同時讓講者通過連接Zoom。 我們不知道這是否是促使員工有興趣回到辦公室的關鍵，但我們樂意了解這一點！

我們正在更正式地向新聘員工介紹內部溝通和知識驅動文化的行為和最佳實踐。 這使他們更快地適應我們的數位為主文化，並為他們的早期成功奠定基礎。 

總而言之：沒有足夠華麗的便當盒和 Lizzo 的出現，能讓人們回到對他們不利的死板辦公文化中。 這就是為什麼我們提倡非同步溝通，積極嘗試創造包容的體驗，加倍努力建立基於信任的知識驅動文化。 

讓我們徹底根除“悲傷的辦公室午餐”。 除了你在 2019 年買的枯萎辦公室沙拉價格昂貴的事實外，我們現在知道，有許多方法讓人們能很好地協作。 是時候讓公司真正承諾創建一個能適應每個人的工作文化和環境。 我們並不是在聲稱知道答案，但我們確實知道，我們樂意在探索過程中隨時更新您。