لا يملك قادة الموارد البشرية الأمور سهلة. يبدو أن كل يوم هناك اتجاه جديد أو كلمة رائجة أو رأي ساخن ليتم التفكير فيه.
"مرحبًا، هل استمر 'الاستقالة الهادئة'؟"
"ماذا تفعل للاحتفاظ بالموظفين خلال الاستقالة الكبرى؟"
"إذا لم يكن فريقي في المكتب، كيف أعلم إن كانوا يعملون على الإطلاق؟"
بينما، يواجهون أيضاً أسئلة من الرئيس التنفيذي وفريق القيادة ومديري الموظفين حول كيفية تعزيز مشاركة الموظفين - وهي قضية في غاية الأهمية للشركات في كل مكان. هذا بالضبط ما يشغل بالنا في غوريو؛ إنها هدفنا #1 وقد كانت كذلك لسنوات.
هناك الكثير على أكتاف قادة الموارد البشرية في هذه الأيام، ولا ينقصها الآراء حول كيفية أدائهم لوظائفهم. بعضها ذو بصيرة، والبعض الآخر يثير التشتت، وقليل منها، حسنًا، لا يستحق بكسل pixels المستخدمة لعرضها (أنا أقصدكم، غزاة العودة إلى المكتب).
التحدي هو اختيار أي الآراء نستمع إليها، وأيها نهمل.
أنا لست هنا لأعلق على من هم أفضل السلطات في عمليات الموارد البشرية - سأترك ذلك لخوارزميات وسائل التواصل الاجتماعي ومحرري الأعمدة الرأي. لكنني أعتقد أن هناك مجموعة واحدة ينبغي علينا جميعًا الانتباه إلى آرائها. إنها مجموعة غالباً ما يتم طمس وجهات نظرهم في ضوضاء الآراء المرتبطة والمثيرة للجدل؛ مجموعة آرائهم هي الأكثر قيمة على الإطلاق: موظفونا.
اعتماد نهج يركز على الموظف
سواء كنت تطلق مبادرة جديدة للتواصل الداخلي، تضيف أداة جديدة إلى مجموعة أدواتك للتقنية البشرية، أو تغير سياسة العمل من المنزل، يجب أن تكون وجهات نظر موظفيك في المقدمة. هم الذين سيتأثرون أكثر بالقرارات التي تتخذها، وهم الذين يحددون في النهاية ما إذا كانت المبادرة الجديدة لديك ناجحة أو فاشلة.
في غوريو نحن نعتبر موظفينا كعملاء داخليين. تمامًا كما يتم بناء أي منتج ناجح على أساس فهم واضح للمشاكل التي يواجهها عملاؤه، ينبغي تطبيق نفس المنظور على مبادرات مشاركة الموظفين.
أعلم أنني لست وحدي في هذا - لقد رأيت عددًا لا يحصى من عملاء غوريو يتبنون نهجًا يركز على الموظف عند شراء وإطلاق منتجنا، وقد أثبت أنه عنصر أساسي للنجاح. ولكن لا يزال هناك شركات اليوم يبدو أنها تعطي قيمة أكبر لوعد بائع يروج لحل جديد أكثر من التجارب الم lived التي يعيشها الموظفون الذين من المفترض أن يحل هذا الحل مشاكلهم.
وفقاً لـ فيوتشر فورم، "إن تخطيط سياسات قوى العمل يتم أساسًا في المستوى التنفيذي، مع قول 60% من التنفيذيين المستطلعين أنهم يقومون بتصميم سياسات شركاتهم مع قليل أو بدون مدخلات مباشرة من الموظفين."
مع هذا العدد من الشركات لا تزال تعتمد نهجًا من أعلى إلى أسفل، مع قاعدة قرارات صارمة، ليس من المستغرب أن تنخفض معدلات مشاركة الموظفين تتراجع.
مشاركة الموظفين: هل لا تزال تبحث عن إجابات؟
نحن نعيش في أعقاب الوباء، في وسط الاستقالة الكبرى، وعلى حافة عدم اليقين الاقتصادي المطول، وتدرك الشركات أن مشاركة الموظفين هي إحدى أهم المقاييس في أوقات عدم اليقين. وهذا ليس بسبب بعض الضغط المتصور الذي تشعر به الشركات للتكيف مع إرادة الموظفين المطالبين. إنه بدافع تمكين الموظفين للقيام بأفضل عمل لديهم، وهو ما هو مفيد ليس للموظفين فقط ولكن أيضًا لمصلحة الأعمال - في الواقع جيد جدًا.
وفقًا لـ آي بي إم وويرك هيومان، فإن الشركات التي تحتل المراتب الـ 25% العليا في مشاركة الموظفين تحقق ضعف العائد على المبيعات مقارنة بالمنظمات في ربعها السفلي. هناك العديد من الأشياء التي تساهم في مشاركة الموظفين - من المزايا وسياسات العمل من المنزل إلى أسلوب القيادة وثقافة الشركة - ولكن كما كتبت مؤخرًا، هناك عنصر آخر يتطور بسرعة ليصبح مؤثرًا رئيسيًا في مشاركة الموظفين: الوصول إلى معرفة الشركة.
هناك سببان رئيسيان لذلك:
لكي يكون الموظف متفاعلًا مع عمله، يحتاج أولاً إلى القدرة على أداء العمل بكفاءة، وبثقة، وبدرجة من المرونة. ومن أجل ذلك، يحتاجون إلى الوصول إلى معلومات موثوقة، في أي وقت ومن أي مكان. لا توجد أشياء أكثر إحباطًا بالنسبة لموظف من بدء يومه بدافع، ليحل محل ذلك الشعور بالإحباط لأنه لا يمكنه العثور على قطعة بسيطة من المعلومات التي يحتاجها للقيام بالعمل الذي ينوي القيام به.
للشعور بالتفاعل في دورهم، يحتاج الموظفون أيضًا لمعرفة ما يحدث في أماكن أخرى داخل شركتهم - سواء كان هذا موعد مراجعة الأداء، أو تغيير سياسة إجازة مدفوعة الأجر، أو اتجاه استراتيجي جديد. لا يوجد شيء أكثر عزلة للموظف من شعوره بأنه كان آخر من يعرف عن تحديث مهم داخل الشركة، فقط لأنه فاتته الاجتماع أو البريد الإلكتروني الذي تم فيه مشاركة التحديث.
السوق مليء بالأدوات التي أقرت منذ زمن بعيد أنها تحل تحديات مثل هذه. لكن عالم العمل قد تغير، وقد تغيرت هذه التحديات أيضًا. ومع ذلك، بعض الأدوات بقيت كما هي. نتيجة لذلك، يعاني الموظفون (بعضهم بصمت، والبعض الآخر بصوت عالٍ)، وتتراجع معدلات المشاركة، ويدرس مدراء الأشخاص ما هي الحلول.
ستبدو الإجابة مختلفة لكل شركة، لكن هناك شيء واحد يجب أن تفعله جميع الشركات عند البحث عن حل: اعتمد نهجًا يركز على الموظف.
إذًا، كيف يبدو الأخذ بنهج يركز على الموظف في الممارسة العملية؟ دعنا نناقش من خلال النظر إلى خطة نموذجية من ثلاث مراحل لتحسين مشاركة الموظفين.
المرحلة 1: فهم القضايا الأساسية
عندما تنخفض مشاركة الموظفين، ليست هذه هي المشكلة؛ بل هي مجرد عرض للمشكلة. لذا قبل البحث عن حل، من المهم أن تأخذ خطوة للوراء وتكشف الأسباب الجذرية للقضية التي تحاول حلها.
للقيام بذلك، عليك أن تضع افتراضاتك وآرائك وانحيازاتك جانبًا وتأخذ نظرة باردة وصحيحة لما هو عليه تجارب موظفيك اليومية. هل يستخدم الموظفون بنية الشركة الداخلية كما تعتقد أنهم يستخدمونها؟ ما هي نسبة المشاركة في الرسائل المهمة على مستوى الشركة؟ كم مرة يتم طرح أسئلة متكررة في سلاك أو تيمز؟
أسئلة دقيقة مثل هذه غالبًا ما تُترك خارج استطلاعات مشاركة الموظفين، لكن طرحها يمكن أن يكون مفيدًا جدًا في المساعدة في تحديد الأسباب الأساسية لانخفاض مشاركة الموظفين. بالذهاب خطوة أبعد وتحليل بيانات المستخدمين مثل معدلات التبني، والأسئلة المتكررة في تطبيقات الدردشة، والوقت المستغرق في الاجتماعات يمكن أن يكون أكثر إضاءة.
من خلال فحص البيانات بهذه الطريقة، يمكنك الحصول على المعلومات غير المتحيزة التي تحتاجها لوضع احتياجات الموظفين في مركز خطتك لتحسين مشاركة الموظفين قبل الانتقال إلى المرحلة التالية: إيجاد حل. من المثالي أن يكون مرنًا.
المرحلة 2: العثور على حل مرن
حسنًا، لقد كشفت السبب الجذري لمشكلة مشاركة موظفيك وحددت المشكلة التي تحتاج إلى حلها. السؤال التالي هو: ما هو الحل لهذه المشكلة؟
بعض الشركات قد تشرك الموظفين في 'المرحلة 1' وتنهي مؤكداً نهجها المتمركز حول الموظف هناك. لكن من المهم بنفس القدر أن تشرك الموظفين في عملية اختيار الحل.
طريقة تكتيكية للقيام بذلك هي من خلال إجراء تجربة مصممة جيدًا مع عدد من الفرق. سيسمح لك ذلك بالحصول على ردود فعل من الموظفين استنادًا إلى تجاربهم الحقيقية مع الأداة. من الجيد ممارسة الحفاظ على أجزاء من فرقك خارج التجربة؛ هذا سيعطيك نقطة مقارنة واضحة بين أدواتك الحالية والأداة التي تقوم بتقييمها.
بجانب ذلك، من المهم إعطاء الأولوية للحلول التي تسمح للمستخدمين بالقدرة على تخصيص وتجربة علامات استخدامهم. يريد الموظفون اليوم مرونة في حيث يعملون وفيما يعملون، وزيادة التحكم في كيفية العمل. تعمل الأداة التي تعطي المستخدمين حرية تحديد استخدامهم لتناسب تفضيلاتهم واحتياجات فريقهم على تحقيق تأييد واسع أكثر من تلك التي تكون صارمة وصعبة الاستخدام. ليس هذا فحسب، بل سيساهم بشكل كبير في ضمان أن حل لديك يتم اعتماده على نطاق واسع على المدى الطويل.
المرحلة 3: رعاية المبادرة
الآن للمرحلة الثالثة. لقد حصلت على جوهر المشكلة التي بحاجة إلى حل واخترت الحل الذي أنت وموظفوك متحمسون له. هذا رائع! وقد يبدو أن العمل قد تم. لكن في كثير من النواحي، الأمور تبدأ للتو. لا يوجد "ضعه وانسَ" عندما يتعلق الأمر بمشاركة الموظفين، خاصة مع تغير عالم العمل بهذه السرعة.
على سبيل المثال، ماذا لو قررت شركتك اعتماد سياسة العمل من أي مكان واستقطاب موظفين في جزء جديد من العالم؟ ستحتاج إلى تعديل استراتيجيتك للتواصل الداخلي لتكون أكثر شمولًا للأشخاص في مناطق زمنية مختلفة. وستحتاج إلى تطوير أسلوب استخدام أدواتك الداخلية وفقًا لذلك.
الطريقة الوحيدة لضمان أن مبادرتك تحل بالفعل تحدي مشاركة الموظفين لديك هي من خلال اتخاذ نظرة طويلة المدى للنجاح. تحتاج إلى تعزيز فوائد مبادرتك باستمرار، وتقديم توجيهات واضحة لموظفيك حول كيفية استغلال هذه الفوائد، وطلب ملاحظات بانتظام حول التقدم. إحدى الطرق للقيام بذلك هي من خلال إنشاء وثائق سهلة التوجه على أفضل الممارسات، ومشاركة التغييرات المهمة مع الموظفين بانتظام، ومراقبة معدلات التبني بمرور الوقت.
هذه هي طريقة قمنا بتطبيقها في غوريو، وهي واحدة يمكن أن تكون مؤشرًا قويًا على النجاح في أي مبادرة تهدف إلى تعزيز مشاركة الموظفين - هدف نساعد بمزيد من الجهد مديري الموارد البشرية والتواصل الداخلي مع الميزات الجديدة التي أعلنها للتو.
كيف يساعد غوريو قادة الموارد البشرية في تعزيز مشاركة الموظفين
اليوم، قمنا بتحسين ميزة الإعلانات لدينا، التي تسمح للمستخدمين بإرسال اتصالات داخلية على مستوى الشركة. المرسلون يحصلون الآن على تحليلات أعمق عند إرسال إعلان، مما يمكن أن يساعدهم في فهم كيفية تفاعل الموظفين مع تحديثاتهم وتزويدهم بالبيانات لمساعدتهم في تحسين معدلات التفاعل باستمرار.
يمكن للمستخدمين أيضًا الاشتراك في أجزاء محددة من المحتوى الذي يختارونه - سواء كانت عملية معقدة يتبعونها بانتظام، أو خطوات حول كيفية تقديم تقرير النفقات، أو قائمة من المطاعم الموصى بها في مدينتهم. يمكنهم أيضًا تلقي محتوى مقترح، يقوده التعلم الآلي، الذي يتم عرضه في لوحة التحكم الخاصة بهم. سيتيح لهم ذلك تجربة أكثر تخصيصًا ويسمح لهم بالبقاء على إطلاع كامل بالمحتوى المفيد المتعلق بعملهم.
علاوة على ذلك، جعلنا من الممكن لقادة الموارد البشرية (أو أي مشرف) تخصيص غوريو وجعله قاعدة منزلية أكثر ترحيبًا للموظفين. يمكن للمشرفين سرد محتوى مميز، وإضافة رسائل مخصصة إلى لوحات معلومات الموظفين، وتخصيص تطبيق غوريو ليعكس علامتهم التجارية بشكل أفضل.
تعد هذه التحديثات الخطوة الأخيرة نحو رؤيتنا لتزويد كل فريق في العالم بمعلومات موثوقة لتمكينهم من القيام بأفضل أعمالهم. لأنه عندما يستطيع الموظف القيام بأفضل عمل لديه، يكون أكثر احتمالًا أن يكون منخرطًا في ذلك العمل. وهذا ليس فقط في مصلحتهم، بل في مصلحة الأعمال أيضًا.
لا يملك قادة الموارد البشرية الأمور سهلة. يبدو أن كل يوم هناك اتجاه جديد أو كلمة رائجة أو رأي ساخن ليتم التفكير فيه.
"مرحبًا، هل استمر 'الاستقالة الهادئة'؟"
"ماذا تفعل للاحتفاظ بالموظفين خلال الاستقالة الكبرى؟"
"إذا لم يكن فريقي في المكتب، كيف أعلم إن كانوا يعملون على الإطلاق؟"
بينما، يواجهون أيضاً أسئلة من الرئيس التنفيذي وفريق القيادة ومديري الموظفين حول كيفية تعزيز مشاركة الموظفين - وهي قضية في غاية الأهمية للشركات في كل مكان. هذا بالضبط ما يشغل بالنا في غوريو؛ إنها هدفنا #1 وقد كانت كذلك لسنوات.
هناك الكثير على أكتاف قادة الموارد البشرية في هذه الأيام، ولا ينقصها الآراء حول كيفية أدائهم لوظائفهم. بعضها ذو بصيرة، والبعض الآخر يثير التشتت، وقليل منها، حسنًا، لا يستحق بكسل pixels المستخدمة لعرضها (أنا أقصدكم، غزاة العودة إلى المكتب).
التحدي هو اختيار أي الآراء نستمع إليها، وأيها نهمل.
أنا لست هنا لأعلق على من هم أفضل السلطات في عمليات الموارد البشرية - سأترك ذلك لخوارزميات وسائل التواصل الاجتماعي ومحرري الأعمدة الرأي. لكنني أعتقد أن هناك مجموعة واحدة ينبغي علينا جميعًا الانتباه إلى آرائها. إنها مجموعة غالباً ما يتم طمس وجهات نظرهم في ضوضاء الآراء المرتبطة والمثيرة للجدل؛ مجموعة آرائهم هي الأكثر قيمة على الإطلاق: موظفونا.
اعتماد نهج يركز على الموظف
سواء كنت تطلق مبادرة جديدة للتواصل الداخلي، تضيف أداة جديدة إلى مجموعة أدواتك للتقنية البشرية، أو تغير سياسة العمل من المنزل، يجب أن تكون وجهات نظر موظفيك في المقدمة. هم الذين سيتأثرون أكثر بالقرارات التي تتخذها، وهم الذين يحددون في النهاية ما إذا كانت المبادرة الجديدة لديك ناجحة أو فاشلة.
في غوريو نحن نعتبر موظفينا كعملاء داخليين. تمامًا كما يتم بناء أي منتج ناجح على أساس فهم واضح للمشاكل التي يواجهها عملاؤه، ينبغي تطبيق نفس المنظور على مبادرات مشاركة الموظفين.
أعلم أنني لست وحدي في هذا - لقد رأيت عددًا لا يحصى من عملاء غوريو يتبنون نهجًا يركز على الموظف عند شراء وإطلاق منتجنا، وقد أثبت أنه عنصر أساسي للنجاح. ولكن لا يزال هناك شركات اليوم يبدو أنها تعطي قيمة أكبر لوعد بائع يروج لحل جديد أكثر من التجارب الم lived التي يعيشها الموظفون الذين من المفترض أن يحل هذا الحل مشاكلهم.
وفقاً لـ فيوتشر فورم، "إن تخطيط سياسات قوى العمل يتم أساسًا في المستوى التنفيذي، مع قول 60% من التنفيذيين المستطلعين أنهم يقومون بتصميم سياسات شركاتهم مع قليل أو بدون مدخلات مباشرة من الموظفين."
مع هذا العدد من الشركات لا تزال تعتمد نهجًا من أعلى إلى أسفل، مع قاعدة قرارات صارمة، ليس من المستغرب أن تنخفض معدلات مشاركة الموظفين تتراجع.
مشاركة الموظفين: هل لا تزال تبحث عن إجابات؟
نحن نعيش في أعقاب الوباء، في وسط الاستقالة الكبرى، وعلى حافة عدم اليقين الاقتصادي المطول، وتدرك الشركات أن مشاركة الموظفين هي إحدى أهم المقاييس في أوقات عدم اليقين. وهذا ليس بسبب بعض الضغط المتصور الذي تشعر به الشركات للتكيف مع إرادة الموظفين المطالبين. إنه بدافع تمكين الموظفين للقيام بأفضل عمل لديهم، وهو ما هو مفيد ليس للموظفين فقط ولكن أيضًا لمصلحة الأعمال - في الواقع جيد جدًا.
وفقًا لـ آي بي إم وويرك هيومان، فإن الشركات التي تحتل المراتب الـ 25% العليا في مشاركة الموظفين تحقق ضعف العائد على المبيعات مقارنة بالمنظمات في ربعها السفلي. هناك العديد من الأشياء التي تساهم في مشاركة الموظفين - من المزايا وسياسات العمل من المنزل إلى أسلوب القيادة وثقافة الشركة - ولكن كما كتبت مؤخرًا، هناك عنصر آخر يتطور بسرعة ليصبح مؤثرًا رئيسيًا في مشاركة الموظفين: الوصول إلى معرفة الشركة.
هناك سببان رئيسيان لذلك:
لكي يكون الموظف متفاعلًا مع عمله، يحتاج أولاً إلى القدرة على أداء العمل بكفاءة، وبثقة، وبدرجة من المرونة. ومن أجل ذلك، يحتاجون إلى الوصول إلى معلومات موثوقة، في أي وقت ومن أي مكان. لا توجد أشياء أكثر إحباطًا بالنسبة لموظف من بدء يومه بدافع، ليحل محل ذلك الشعور بالإحباط لأنه لا يمكنه العثور على قطعة بسيطة من المعلومات التي يحتاجها للقيام بالعمل الذي ينوي القيام به.
للشعور بالتفاعل في دورهم، يحتاج الموظفون أيضًا لمعرفة ما يحدث في أماكن أخرى داخل شركتهم - سواء كان هذا موعد مراجعة الأداء، أو تغيير سياسة إجازة مدفوعة الأجر، أو اتجاه استراتيجي جديد. لا يوجد شيء أكثر عزلة للموظف من شعوره بأنه كان آخر من يعرف عن تحديث مهم داخل الشركة، فقط لأنه فاتته الاجتماع أو البريد الإلكتروني الذي تم فيه مشاركة التحديث.
السوق مليء بالأدوات التي أقرت منذ زمن بعيد أنها تحل تحديات مثل هذه. لكن عالم العمل قد تغير، وقد تغيرت هذه التحديات أيضًا. ومع ذلك، بعض الأدوات بقيت كما هي. نتيجة لذلك، يعاني الموظفون (بعضهم بصمت، والبعض الآخر بصوت عالٍ)، وتتراجع معدلات المشاركة، ويدرس مدراء الأشخاص ما هي الحلول.
ستبدو الإجابة مختلفة لكل شركة، لكن هناك شيء واحد يجب أن تفعله جميع الشركات عند البحث عن حل: اعتمد نهجًا يركز على الموظف.
إذًا، كيف يبدو الأخذ بنهج يركز على الموظف في الممارسة العملية؟ دعنا نناقش من خلال النظر إلى خطة نموذجية من ثلاث مراحل لتحسين مشاركة الموظفين.
المرحلة 1: فهم القضايا الأساسية
عندما تنخفض مشاركة الموظفين، ليست هذه هي المشكلة؛ بل هي مجرد عرض للمشكلة. لذا قبل البحث عن حل، من المهم أن تأخذ خطوة للوراء وتكشف الأسباب الجذرية للقضية التي تحاول حلها.
للقيام بذلك، عليك أن تضع افتراضاتك وآرائك وانحيازاتك جانبًا وتأخذ نظرة باردة وصحيحة لما هو عليه تجارب موظفيك اليومية. هل يستخدم الموظفون بنية الشركة الداخلية كما تعتقد أنهم يستخدمونها؟ ما هي نسبة المشاركة في الرسائل المهمة على مستوى الشركة؟ كم مرة يتم طرح أسئلة متكررة في سلاك أو تيمز؟
أسئلة دقيقة مثل هذه غالبًا ما تُترك خارج استطلاعات مشاركة الموظفين، لكن طرحها يمكن أن يكون مفيدًا جدًا في المساعدة في تحديد الأسباب الأساسية لانخفاض مشاركة الموظفين. بالذهاب خطوة أبعد وتحليل بيانات المستخدمين مثل معدلات التبني، والأسئلة المتكررة في تطبيقات الدردشة، والوقت المستغرق في الاجتماعات يمكن أن يكون أكثر إضاءة.
من خلال فحص البيانات بهذه الطريقة، يمكنك الحصول على المعلومات غير المتحيزة التي تحتاجها لوضع احتياجات الموظفين في مركز خطتك لتحسين مشاركة الموظفين قبل الانتقال إلى المرحلة التالية: إيجاد حل. من المثالي أن يكون مرنًا.
المرحلة 2: العثور على حل مرن
حسنًا، لقد كشفت السبب الجذري لمشكلة مشاركة موظفيك وحددت المشكلة التي تحتاج إلى حلها. السؤال التالي هو: ما هو الحل لهذه المشكلة؟
بعض الشركات قد تشرك الموظفين في 'المرحلة 1' وتنهي مؤكداً نهجها المتمركز حول الموظف هناك. لكن من المهم بنفس القدر أن تشرك الموظفين في عملية اختيار الحل.
طريقة تكتيكية للقيام بذلك هي من خلال إجراء تجربة مصممة جيدًا مع عدد من الفرق. سيسمح لك ذلك بالحصول على ردود فعل من الموظفين استنادًا إلى تجاربهم الحقيقية مع الأداة. من الجيد ممارسة الحفاظ على أجزاء من فرقك خارج التجربة؛ هذا سيعطيك نقطة مقارنة واضحة بين أدواتك الحالية والأداة التي تقوم بتقييمها.
بجانب ذلك، من المهم إعطاء الأولوية للحلول التي تسمح للمستخدمين بالقدرة على تخصيص وتجربة علامات استخدامهم. يريد الموظفون اليوم مرونة في حيث يعملون وفيما يعملون، وزيادة التحكم في كيفية العمل. تعمل الأداة التي تعطي المستخدمين حرية تحديد استخدامهم لتناسب تفضيلاتهم واحتياجات فريقهم على تحقيق تأييد واسع أكثر من تلك التي تكون صارمة وصعبة الاستخدام. ليس هذا فحسب، بل سيساهم بشكل كبير في ضمان أن حل لديك يتم اعتماده على نطاق واسع على المدى الطويل.
المرحلة 3: رعاية المبادرة
الآن للمرحلة الثالثة. لقد حصلت على جوهر المشكلة التي بحاجة إلى حل واخترت الحل الذي أنت وموظفوك متحمسون له. هذا رائع! وقد يبدو أن العمل قد تم. لكن في كثير من النواحي، الأمور تبدأ للتو. لا يوجد "ضعه وانسَ" عندما يتعلق الأمر بمشاركة الموظفين، خاصة مع تغير عالم العمل بهذه السرعة.
على سبيل المثال، ماذا لو قررت شركتك اعتماد سياسة العمل من أي مكان واستقطاب موظفين في جزء جديد من العالم؟ ستحتاج إلى تعديل استراتيجيتك للتواصل الداخلي لتكون أكثر شمولًا للأشخاص في مناطق زمنية مختلفة. وستحتاج إلى تطوير أسلوب استخدام أدواتك الداخلية وفقًا لذلك.
الطريقة الوحيدة لضمان أن مبادرتك تحل بالفعل تحدي مشاركة الموظفين لديك هي من خلال اتخاذ نظرة طويلة المدى للنجاح. تحتاج إلى تعزيز فوائد مبادرتك باستمرار، وتقديم توجيهات واضحة لموظفيك حول كيفية استغلال هذه الفوائد، وطلب ملاحظات بانتظام حول التقدم. إحدى الطرق للقيام بذلك هي من خلال إنشاء وثائق سهلة التوجه على أفضل الممارسات، ومشاركة التغييرات المهمة مع الموظفين بانتظام، ومراقبة معدلات التبني بمرور الوقت.
هذه هي طريقة قمنا بتطبيقها في غوريو، وهي واحدة يمكن أن تكون مؤشرًا قويًا على النجاح في أي مبادرة تهدف إلى تعزيز مشاركة الموظفين - هدف نساعد بمزيد من الجهد مديري الموارد البشرية والتواصل الداخلي مع الميزات الجديدة التي أعلنها للتو.
كيف يساعد غوريو قادة الموارد البشرية في تعزيز مشاركة الموظفين
اليوم، قمنا بتحسين ميزة الإعلانات لدينا، التي تسمح للمستخدمين بإرسال اتصالات داخلية على مستوى الشركة. المرسلون يحصلون الآن على تحليلات أعمق عند إرسال إعلان، مما يمكن أن يساعدهم في فهم كيفية تفاعل الموظفين مع تحديثاتهم وتزويدهم بالبيانات لمساعدتهم في تحسين معدلات التفاعل باستمرار.
يمكن للمستخدمين أيضًا الاشتراك في أجزاء محددة من المحتوى الذي يختارونه - سواء كانت عملية معقدة يتبعونها بانتظام، أو خطوات حول كيفية تقديم تقرير النفقات، أو قائمة من المطاعم الموصى بها في مدينتهم. يمكنهم أيضًا تلقي محتوى مقترح، يقوده التعلم الآلي، الذي يتم عرضه في لوحة التحكم الخاصة بهم. سيتيح لهم ذلك تجربة أكثر تخصيصًا ويسمح لهم بالبقاء على إطلاع كامل بالمحتوى المفيد المتعلق بعملهم.
علاوة على ذلك، جعلنا من الممكن لقادة الموارد البشرية (أو أي مشرف) تخصيص غوريو وجعله قاعدة منزلية أكثر ترحيبًا للموظفين. يمكن للمشرفين سرد محتوى مميز، وإضافة رسائل مخصصة إلى لوحات معلومات الموظفين، وتخصيص تطبيق غوريو ليعكس علامتهم التجارية بشكل أفضل.
تعد هذه التحديثات الخطوة الأخيرة نحو رؤيتنا لتزويد كل فريق في العالم بمعلومات موثوقة لتمكينهم من القيام بأفضل أعمالهم. لأنه عندما يستطيع الموظف القيام بأفضل عمل لديه، يكون أكثر احتمالًا أن يكون منخرطًا في ذلك العمل. وهذا ليس فقط في مصلحتهم، بل في مصلحة الأعمال أيضًا.
تجربة قوة منصة Guru بشكل مباشر - قم بجولة تفاعلية في المنتج
