公司的價值觀是其命脈。 當它們運行良好時，會指引我們如何作為公司以及個人在日常工作中真正想要運作的方式。 它們應該是每一個決策的一部分，這意味著它們必須有成長和改變的空間，隨著公司成熟。 將你的價值觀視為一組活生生的原則，你將能夠建立一種可持續的、靈活的和以成長為導向的公司文化。

當我們決定在 Guru 正式確立我們的價值觀時，是因為我們達到了要開始快速增長的時刻。 在那之前，我們能夠觀察周圍的情況以達成共識，但我們知道，展望未來，我們需要確定我們希望如何全面作出決策的北極星。 我們希望如何相互互動？ 我們希望如何與我們的客戶互動？ 我們想要帶入長期旅程的那些人是什麼樣的人？

在追求可持續公司文化的過程中，我們意識到以下五大要素：

1. 定義象徵你們優秀團隊的價值觀

2. 價值觀不是附加福利

3. 有意識地強化它們

4. 避免犧牲一切的增長文化之殺手

5. 新領導者應將文化視為首要任務

定義象徵你們優秀團隊的價值觀

保護公司文化是 CEO 最重要的工作之一，但沒有任何 CEO 可以獨立於外部環境存在。 觀察你的團隊互動的方式並識別模式。 這些模式是你文化的線索，其中一些可以被定義為公司價值觀。

利用那些有熱情看法和觀點的人，但不要忽視你認為的非談判價值。 對我來說，那些價值觀是「不要太認真對待自己」（因為那些人往往出於想證明自己是對的而辯論，而不是想學習）和「尋求平衡」（因為燒盡文化從不會持續）。

不斷檢視你的價值觀是至關重要的，這樣它們才能隨著公司成長而發展。 這不僅讓你不必對首次尋找完美的價值觀感到負擔，還讓你認識到 A) 對於 30 人的公司有效的方法，可能不適用於 300 人（或 3000 人）公司，B) 你可能會在首次嘗試中出錯。

2. 價值觀不是附加福利

我相信，試圖通過提高其他公司的福利來吸引最佳人才是一個失敗的策略。 福利會被模仿（在某種程度上，它們只是一組功能），但你公司的身份——你如何定義、衡量並不斷強化它——是無法被模仿的。 不僅試圖這樣做是荒謬的，而且還會顯得相當奇怪。

在 Guru，我們希望通過價值觀來競爭最佳人才，而不是我們提供的福利——我也知道這意味著我們將會失去一些候選人。 同時，這意味著那些最終加入的人，是出於比薪水更多的驅動因素（或美食廚師、現場乾洗和攀岩健身房）。 他們往往更有使命感，更對這項事業感到興奮。

3. 有意識地強化它們

一旦定義出來，慶祝那些活出你公司價值觀的員工。 這是一種向新員工展示哪些行為幫助你活出價值的方式。

在我們的每月公司大會上，我們有一期節目叫作「行動中的價值」，我們會感謝那些以他們的貢獻體現我們價值觀的個體。 為了將我們的價值觀融入我們的工作日，我們為每個價值設計了自定義的 Slack 表情符號，讓團隊成員更容易相互認可。 我們的標準員工評估過程還包括評分每個價值，讓同儕和經理可以對員工如何實現這些價值展開討論，並查找改善的機會。

當價值觀不是日常對話的一部分時，太容易就會忘記它們，這可能導致文化的消失。 透過將這些原則置於一切事物的最前面，你可以自然地通過展示而非僅僅是講述來促進你的公司文化。

4. 避免犧牲一切的增長文化之殺手

如果文化是企業區別的最後一道防線，而你的招聘流程忽略它而優先考慮「搖滾明星軟體開發者」（或僅僅是為達到招聘目標而招聘），你將失去文化，甚至在建立它的機會都沒有。

我們使用 Geoff Smart 和 Randy Street 的書 誰 定義的計分卡過程，我們的計分卡包括文化面試的部分。 在定義我們的價值觀後，我們將其細分為面試問題，以測試兼容性。 結果是團隊兼容性令人鼓舞，擁有與人合作、解決棘手問題和高效執行的強大能力。 哦，是的，他們更有可能留在這裡，因為他們與公司及其使命有聯繫，而不僅僅是因為股權。

5. 新領導者應將文化視為首要任務

如果你是剛加入擁有強文化的公司，了解並試圖展現這種文化應該在你的前六個月內是首要任務。 再次強調，這不應僅僅是一種自上而下的方法。 你將與已經在現有文化下運行的（并希望蓬勃發展的）人合作。

更好的方式是將其視為一個有強大品牌的現有 產品。 與同事交談，了解他們的思考和運作方式，並了解他們的體驗和觀察。 尋找在你觀察中所見的積極面，然後解釋為什麼你決定將這些納入你的公司價值觀。 這將確保每個人都理解這是基於傾聽及從周圍學習而來的，並且你是根據他們關心的事作出反應。

記住，文化重於策略。 定義、迭代、慶祝以及根據你的價值觀進行招聘將對創建持久的公司大有裨益。

這篇文章最初代表福布斯科技委員會公開，該委員會是世界一流的 CIO、CTO 和科技高管的社區。 閱讀原文 這裡。