在星期二，我與HubSpot的服務中心總經理迈克尔·雷德博德坐在一起，討論客戶服務（CS）的範式轉變，以及此職能如何成為企業的重要收入驅動力。 在接任服務中心之前，迈克尔曾擔任HubSpot的服務與支持副總裁，並且在那裡擔任了超過8年的支持和CS領導職位，服務中心為團隊提供現代化的客戶服務工具，以適應現今的賦權客戶。

我們聊到了如何領先的公司正在重新定義客戶服務，消除其作為成本中心的過時觀念，以及如何創造一種組織文化，以擁抱客戶體驗和成功的價值。 迈克尔最近還提及了客戶教育計劃在Guru博客上的價值。

您可以查看下面的網路研討會錄像，或者繼續閱讀我們對話的文字記錄。  

非常感謝你加入我，迈克尔！ 我很高興能和你深入探討CS。 我很好奇，你的客戶成功之路的第一個切入點是什麼？

嗯，可能和今天在場的許多聽眾一樣，我最初進入CS是因為我需要一份工作。 我曾在一家非常初創的公司工作，該公司在幾次收購後受到了一些文化上的衝擊。 正是在那時，我開始尋找新工作，我有幾個朋友建議我停止寫代碼，來和客戶交談。 我想，“我會說話，和客戶交談有什麼難的呢？” 所以我發現自己在一家迅速增長的SaaS公司進行入職培訓——HubSpot。 結果證明，與客戶對話是困難的，但我理清楚了思路，這就是我如何進入SaaS服務/成功業務。

這是有道理的，我想這就是我們很多人能夠在這裡的位置。 對於不熟悉的人來說，HubSpot和更具體的服務中心是什麼？你們與哪些類型的客戶合作？

HubSpot是一家SaaS公司。 我們為市場營銷人員、銷售人員和服務人員提供工具，基本上涵蓋整個前台。 我們的客戶是員工數從幾人到幾千人的公司。 我們認為這是小型到中型市場，這是個龐大的市場，所以在這裡工作非常有趣。 我真的很喜歡的一件事是，當你在這個規模的公司中產生影響時，實際上會對那裡的同事產生真正的影響。 而且我還有一些精彩的故事，講述我們如何影響了客戶的生活。

所以現在即使我是一名服務人員，我實際上更像一名軟件人員。 我是在HubSpot服務中心的總經理，專注於幫助服務團隊提升服務質量，通過客戶增長實現更好的發展。 這包括幫助台資源、輕量級的知識特性和客戶反饋工具，以便讓這些客戶成為你最好的市場營銷者。 我們經常思考小型企業如何利用其客戶實現更好的增長。 再強調一遍，我是一名服務人員，但現在我在扮演產品副總裁的角色，並且非常享受將這些學習反饋到我們的產品中。

這是驚人的，我們在Guru使用HubSpot，我們都是它的狂熱粉絲。

讓我們專注於當前的主題：客戶成功（CS）。 當我們談到客戶成功時，它多年来确实经历了一次演变。 讓我們回到2010年，當你開始在HubSpot工作時——那時候客戶成功是如何定義的，您朝著哪些關鍵業務目標努力？

我想更早的回想一下，“第一次有人說出‘客戶成功’這個術語時，實際上是在談論我們今天在討論的內容嗎？” 我認為真正的創新在於SaaS（即：Salesforce）導致了商業模型的變化。 以前，您是將軟件以本地形式售出，並附有大型服務合同，並通過該服務合同獲取收入。 通過這樣的前期收入，如果您能夠完成交易，您的業務將會保持健康。

現在有了SaaS，就不再有本地軟件和服務合同了。 發生的變化是，軟件公司不再在一開始就獲得所有的資金，這使得客戶的終身價值變得更加重要。 那是一個時代，第一次有人提到‘客戶成功’，並考慮客戶的終身價值的重要性，而不僅僅是關於達成交易。

如果我們回到9年前我的2010年HubSpot經歷，那是一個客戶成功和帳戶管理仍然有點模糊的時期。 當時對于什麼是什麼並沒有清晰的定義。 當我加入HubSpot時，我們人數剛不到100人，但我們的業務實踐符合一家10-20人公司的運行模式。 我們基本上沒有客戶成功功能。 我們有一些人做帳戶管理，但那更接近於客戶終止合同的後期工作——防止流失。 而我的工作是進行入職培訓。 我們的入職培訓團隊做了所有前期的客戶工作，包括設置、最佳實踐等。 至今為止，行業和HubSpot的情況變得更加複雜。

所以10年後，從您提到的最初基於帳戶管理的思維模式開始，你看到的重大變化有哪些，這些變化又是什麼引起的？

我可以一直講述我們在各個方面的報告變化或我們使用的不同指標，還有那些初期從業務中衍生出的團隊。 但如果真正放在心上的是發生的變化，這些指標發生了變化，但它們並不是促成變化的根本因素。 真正發生的是，隨著業務規模的擴大，我們逐漸了解我們的客戶和業務，我們發現當你非常小的時候，市場上圍繞公司聲音最響亮的實際上是你。 你是你最好的市場營銷者，你是你最好的銷售人員。 因為你還沒有那麼多客戶，也沒有那麼多評論在網上，這種聲音是微小的。 隨著您變得越來越大，顧客的聲音開始向你們傾斜。 您仍然有發言權，您的市場營銷仍然重要，但客戶的聲音更重要。

當我們的銷售人員接聽電話時，我們對這些壓力的理解已經變得非常直觀，他們不再是專家。 潛在客戶的準備程度更高：他們已經與現有的客戶交談過，他們已經讀過五條評論，他們已經看過50條推特。 他們已經知道我們。 權力的平衡發生了變化。 這使我們意識到客戶現在掌握了主導權，那麼我們如何在這些限制內運作呢？ 而這些限制與你們小時候非常不同。

因此，我們當時決定客戶必須以實際的方式排在第一位，而不僅僅是哲學上的。 我們改變了衡量標準、運營方式，並在正式的客戶守則中規範了創始人的客戶權利。 這是一條漫長的旅程，從只有我們，變成我們和客戶，最終只是我們的客戶。 今天所有的網路研討會參與者可能都在這個旅程的某個地方。

許多公司都經歷了這種演變，您必須投資於客戶的成功。 如果客戶無法自助服務且未能成功，這會對您作為一家公司的運營造成損害。

你曾經寫過CS從銷售活動轉變為一種哲學的過程。 你能否稍微展開一下，告訴我們在HubSpot那個作為哲學的樣子？

我會說明這一回答，因為對我來說難以將行業的演變和HubSpot的演變分開，而這正是我活著的生活，所以請謹慎看待此回答，找出適合你的部分。 在過去，客戶成功是一項銷售活動，因為這只是一個不同的方式來達到相同的收入目標。 問題是：“我們該如何進行所有與收入機制相關的事情來保持業務在後SaaS世界中的完整性？” 隨著時間的推移，對於大多數企業來說，這是開始的最簡單的地方。 他們擁有第一個客戶成功經理，並希望盡快看到他們賺到薪水。 因此，他們開始做最明顯的事情。

隨著時間的推移，CSM的功能會有些演變，直到公司達到CS更重要的臨界點。 CS團隊在QBR和幫助分數方面會變得束手無策——利用電話和Google Slides的工具，成功客戶的數量是有限的。 CS團隊最終會變得更加成熟，整個公司將圍繞他們團結起來，幫助他們做好工作。 這時你會開始從CS領域的微小調整和改變中獲得回報逐漸減少，並意識到您需要在某個意義上調整產品或銷售。

而這正是商業從以銷售為重心的反應性CS向更強大的客戶成功哲學的過渡點。 當CS團隊的創新方法變得用盡，公司需要圍繞這種思維方式團結起來的那一刻。

你是否有關於HubSpot或其他公司如何實現這一目標的具體例子？ 任何時候您識別到了更好地為客戶服務的機會，而這種機會已經超出了CSM的範疇？

我看到的效果真的很好，就是將您的銷售補償計劃與客戶結果保持一致。 在任何擁有銷售團隊的SaaS組織中，最重要的文件之一就是該補償計劃。 它定義了銷售團隊的互動規則。 因此，作為CS負責人的其中一個最重要的關係是與您的銷售負責人保持一致。 在該補償計劃上達成一致是一次全面的遊戲改變。

例如，我們擁有為銷售人員客戶回訪的計劃。 如果您簽下某個立即取消的客戶，則不會獲得薪水。 他們需要在一段時間內留在這裡。 我們還為銷售人員提供關於促銷的激勵，要求他們簽下帶有特定合同長度的幾個客戶。 您將CS和銷售的利益對齊的效果越好——我建議通過補償文件來實現——這是你開始展現CS周邊的公司一致性的良好指標。

我完全同意，銷售與CS的合作以及擁有共同的願景是改善客戶體驗的最重要的跨部門合作之一。

在此基礎上，您提到CS作為一種全組織的哲學。 我的想法是公司“履行承諾”。 除了銷售之外，其他團隊還有哪些方式可以為這種哲學做出貢獻？

最明顯的一個可能就是產品本身。 在這方面達成一致是關鍵。 你在網站上推出產品的方式可能並ไม่真正符合客戶所尋求的意圖價值。 客戶成功能夠幫助定義客戶入門時所期望的意圖價值。 客戶簽署的用例是什麼？ 如果你能識別出來，那麼你就可以開始畫直線，變得非常有趣。 你可以說，“好吧，這位客戶簽下來做X。我們如何衡量他們是否做到了X呢？現在距離實施已經過了90天，他們實際上做到X了嗎？”

您在定義意圖價值方面做的越好，就越能將線條清晰地描繪到關鍵的商業成果中。 然後您可以更好地與產品團隊合作，告訴他們：“這就是為什麼這個客戶受阻：他們希望做到X，但嘗試失敗了，因為他們缺少這一特徵。” 我強烈建議您真正專注於最初的意圖價值，並在CS團隊的銷售時點採集目標。 然後，產品團隊需對此進行交付。

但還有更多的交付：隨著您變得更加龐大，會有各種文件和政策開始治理您客戶體驗的運作。 如果客戶在您的體驗中進行操作，因為一項奇怪的政策而無法做某件事，您是否要重新調整鋒利的邊緣？ 而這些邊緣可能不是客戶成功經理或支援人員每天會想要進行調整的事項，而我們在內部被習慣於避免艱難的地方。 但客戶卻無法。 調整那些鋒利的邊緣非常重要。

總結：如果您能夠捕捉最初的意圖，使路徑順暢，並去除鋒利的邊緣，您可能會遠比競爭對手表現得更好。

我完全同意。 我想強調識別客戶所尋求的具體目標和成果的重要性。 這些目標可能從客戶到客戶都有其細微之處，但確定這點對於成功至關重要。

根據您的說法，不僅要在內部達成一致以確定客戶成功的標準，而且還要使外部對齊，讓客戶理解什麼是成功，這比說起來容易。 您如何在HubSpot使用工具和系統來管理這一切？

這是很難做到的。 當您談論目標的一致性時，您實際上是在談論一個非常人性化的過程。 你在問：「麥克和克里斯是否以相同的方式看待我們的方向？」 他們在多大程度上共享相同的詞彙？ 像這樣的人為因素使事情變得不確定。 如果您的 CRM 下拉菜單顯示客戶的目標是 X，但您在該組織中的聯繫人已經更換，並且那裡沒有人知道您是誰，這就沒關係。

我對如何獲得外部一致性的基本答案不是基於系統的。 我看到的最大杠杆點是了解您的客戶，建立信任，並深入他們的業務作為客戶成功人員。 一旦您建立了信任，您就會獲得與他們的上司、團隊的介紹。 這聽起來很老派，但這是您可以花熱量來確保您為他們所做的事情在您所處的世界中是優先事項的最有效方法之一。 一旦您這樣做了，那麼可以，去花一些時間在系統和運營上。 大多數客戶成功團隊在人與人之間的努力方面比他們在系統方面有更多的杠杆。 將您的精力花在與人打交道上。

我喜歡這一點。 我認為你剛提到的那一點是很多人忽視的，那就是您不只有一個客戶。 根據您的客戶類型，如果您在客戶成功角色中，您如果理解其他有利益相關的人誰是，將會更好地服務於您的公司。

對。 我將分享一個數據，這證實了為何我們會這樣看待 HubSpot。 傳統上，我們是一家營銷軟體公司，我們的大多數軟體都是按年合同出售的。 我們很高興能夠獲得這些合同，但當我們查看客戶方面時，市場營銷人員的平均任期為 14 個月。 所以我們在這個平均值的中間進入了一個 12 個月的合同。 這意味著，在銷售過程中與我們建立關係的聯繫人，很可能不會是負責推進工作的那個人。 我們無法維持一個基於客戶那一方的單一個體的商業模式。 為了生存，我們必須擴展與其他人的關係。 了解您賣給的人的機制以及您然後試圖使其成功的人是非常重要的。

這是一個很好的過渡到我想談論的下一個主題。

你提到客戶成功成為增長的引擎。 你能解釋一下那是什麼意思嗎？ 這在 HubSpot 和其他公司是如何體現的？

我將給您兩個客戶成功如何推動增長的機制。

第一個是過去五六年行業中的一個趨勢。 它涉及將客戶從您產品的最小部分開始。 這種「佔地與擴展」的策略並不新鮮。 但將其重新框架為「盡可能小的開始，用最少的投資贏得業務，然後使用客戶成功的運作來擴展帳戶。」這是新的。

這是我們業務的一個驅動因素。 這就是為什麼我們有這麼多免費軟體存在；我們能夠提供大量價值並加上一點人性化的接觸。 與某些人沒有產品或體驗知識的供應商相比，我們看起來相當不錯。 在一個免費的世界中開始並層疊一些以體驗為導向的客戶成功操作是關鍵。

第二個機制是當您增長時，客戶成功的重要性會增加。 當您還小時，您的桶中的泄漏很小，您可以倒入更多以抵消。 您可以尋找新市場，聘請新的銷售人員等等。 隨著您規模的增大，數學變得越來越困難，因為在某些時候，單一的收入保留點將比一名銷售人員更有價值。 不太可能您獲取的數字將與您安裝的基數以相同的速度增長。 最終，在 SaaS 業務中，安裝基數具有壓倒性的重力，數學也會掙扎。 通過提高客戶留存率獲得的杠杆遠比花費相同的資金獲取新客戶要大得多。 如果您保留得更好，那麼這筆資金最終很可能會更好地用於獲取新客戶。

我非常喜歡免費模式以及規模化 SaaS 的殘酷現實。 如果您是一家增長型公司，並且這就是您的未來，請在到達之前做好準備。

在 Guru，我們有類似的理念，雖然不是免費模式，而是試點。 我認為這也是在匹配一個具體需求，通常它不是整個組織的需求。 通過專注於特定部門並在該具體需求上提供卓越的服務，您更有可能從那裡擴展。

我看到的這種方法的另一個副作用是，當您這樣做時，您會建立倡導者。 這些客戶會為您宣傳。 您在 HubSpot 看到了這種情況嗎？

您說「這些客戶」會為您宣傳，但那些免費用戶、非客戶也會為您宣傳，甚至更好。 我們關心的是那些不向我們支付的客戶和用戶的情感。 我們有這麼多免費用戶，他們的情感實際上真的很重要。 隨著時間的推移，如果您實際上滿足了能使他們生活更輕鬆的具體需求，他們可能會成為您最佳的營銷者。

市場中的情感是最重要的因素之一。 而且您可以借助免費用戶施加影響。

我們有很多不同背景的人觀看這次網絡研討會。 您認為 B2B SaaS 公司和 B2C 公司在將客戶成功作為增長引擎方面有哪些微妙的區別？

如果您真的仔細分析一下，B2B 和 B2C 公司在基本原則上都是相同的。 他們進行這項工作的方式不同。 例如，如果您是在向消費者銷售塑膠杯，那麼其實沒有太多的提升空間。 但如果您是在向一家每天使用數百個塑膠杯的公司銷售，那麼很可能需要一個由人而非機器支持的真正的客戶成功運作。 對於 B2C，通常以電子郵件自動化會更有效，但對於 B2B，您可能希望使用人工並進行更密集的接觸，因為這筆投資將來會有回報。

我經常被問這個問題，因為我認為客戶成功這個詞是在 B2B 界誕生的，有時 B2C 公司覺得在這個對話中被忽視。 但我不認為這是事實。 相同的哲學和機制對於兩者都是有道理的，但解鎖價值的工具因您的客戶特徵而異。

一旦公司在其客戶成功組織中達到一定規模，他們開始專業化功能。 什麼時候開始發展專業化，使其勝過一般化的客戶成功管理功能是有意義的？

大多數公司從創始人自行處理客戶體驗的非常早期階段開始，開始聘用專職人員來處理客戶體驗，然後再招聘團隊來處理客戶體驗。 這是服務團隊的自然演變。

處於早期增長階段的公司通常會看他們面臨的問題（續約很難，我們在這一部分實施方面不是很好），並開始認為專業化是解決方案。 他們認為增加一個專業人士來負責實施是解決方案，問題會自然消失。 我對此階段團隊的首要建議是，在選擇專業化之前要非常仔細地思考。 因為一旦你這麼做就很難撤回那個分裂。

您是否希望有人專門負責實施，因為實施很難，這樣的人會簡化過程？ 還是因為您有錯誤的政策？ 還是因為您賣給了錯誤的客戶？ 可能是因為您的產品存在可靠性問題？ 實施困難的真正原因是什麼？ 如果您詢問並回答這些問題，專業實施人員仍然是需求的話，那麼可以，去專業化。

大多數公司應該進行的第一個專業化是清晰劃分成功和支持之間的區別。 支持主要是反應性的。 成功主要是主動的。 在支持互動中，客戶主動聯繫您，您回答他們的問題，然後結束對話。 這是一種交易。 而在成功中，這是一個持續的過程，您在系統中創造能量。 您會告訴客戶，「我有一個您可以做得更好的想法」。 或者「您真的希望執行 X，已經過了一週，讓我們去做吧。」 在成功中，您在系統中創造能量。 在支持中，客戶創造能量。

將反應性和主動性區分開來，對於若干原因來說都是一件很健康的事情。 一是因為貿易工藝不同。 二是如果你將它們分在一起，通常不會進入主動模式，因為你整天都被困在滅火中。 在反應性和主動性之間創建明確的界限是團隊應該做的第一個分裂，對於 90% 的企業來說這是正確的。 一旦您過了這一點，那麼就做不同的、更複雜的專業化。

我對此非常熱衷，因為對增長公司的最大挑戰之一就是在錯誤的時候採取正確的行動，而他們應該等待一兩年。

這個建議非常到位，尤其是對於籌集了新一輪資金的公司以及您可能想用這筆資金雇用支持團隊或做其他人所做的事情的情況。 專業化因您的業務和客戶的不同而有很大差異。

觀眾中有一個問題與保留相關：在保留方法中，哪些方法最成功，誰來執行這些方法？ 前線支持、客戶成功經理、整個團隊？

首先讓我給您兩個非常基本的策略：第一，讓您的客戶能夠盡快達到他們在購買時的預期價值。 我曾提及在開始時捕捉這個價值，所以一旦獲得，就要迅速幫助他們達到。

許多公司，尤其是 SaaS，在這方面做得相當不錯。 這是一件眾所周知的事情，當一個客戶購買您的產品時，您需要提供它。 這有些顯而易見，但值得企業檢視您將此執行得如何。 在入門方面，您是否是卓越中心？ 快速獲得價值是您想要運行的任何保留措施的基礎。

第二是在您實際上使客戶運行起來時，與客戶交談。 在 HubSpot 的早期，我們所做的最大的事情之一，就是實際上和客戶交談。 我們花了很多時間幫助他們解決問題。 我們訓練客戶成功經理掌握行業和趨勢，能夠為用戶在生活中提供一些價值。 進行這些對話為我們建立了很多信任和聯繫點。 人性化的接觸會有差別。

隨著時間的推移，您會變得更成熟。 您會開始尋找健康的領先指標、不健康的領先指標、觸發事件，在這些事件中您可以主動插入並說，「您應該嘗試這個。」 或說「發生了一些奇怪的事情，讓我們重新回到正軌。」 警報和客戶健康測量是追求保留的第二階段。 大多數企業在入門過後並沒有很好地維護這些關係。

完全正確。 我認為，了解您是否在兌現承諾的另一個基準指標是使用情況。 客戶實際上是否在使用您的產品？ 理想的使用情況是什麼樣的？ 是一週一次？ 還是一天一次？ 如果他們沒有使用它，那麼他們可能沒有從中獲取價值。

這些都是很好的觀點。 您是否有其他良好的健康指標的常見指標？

我曾談到 SaaS 收入機制的數字，因為它們對所有客戶模型的業務都是關鍵。 客戶留存率是任何客戶成功經理的基本指標。 一年後還有多少客戶與您同行？ 這就是您桶中漏水的大小。

之後，查看您的升級/降級率。 對於那些仍然留下的客戶，他們的消費上升還是下降？ 淨公開淨收入保留數字。 收入百分比可以超過 100%。 您保持的客戶百分比與他們升級的金額之間的平衡是一個重要的緊張關係。 我會以那兩個基於成果的指標作為CS專業人士的標誌。

我們收到了與此相關的問題：

客戶體驗由許多不同的事物組成 - 與 CS、支持、銷售和產品本身的互動。 當您想到客戶使用產品時所面臨的尖銳邊緣時，就很難將 CS 和支持的影響與收入和留存掛鉤。 HubSpot 如何將 CS 所做的驚人工作與收入和留存的影響聯繫起來？

在顯示實際價值方面，這是一個艱難的問題。 一種方法（這不是我推薦的方法，但它會給您最真實的答案）是將現有的 CS 操作作為一個群體，另一個群體則不獲得任何 CS 幫助，並比較這些群體。 CS 煉獄中的群體的留存率是多少？ 想必如此 - 希望，如果您做得好！ - 這會更糟。 但沒有 CFO 想進行那個實驗。 他們知道 CS 有價值，只是很難量化。 這是一個有趣的談話，讓財務領導者思考為什麼他們不想進行那個測試。

我喜歡的事情之一是利用您通過淨推薦分數等方式獲得的情緒數據，了解這些情緒中有多少百分比可以歸因於 CS。 通過閱讀客戶反饋或在線評論，您可以確定服務被提及的頻率，並測量這些類別的提升。 這種方法的麻煩是，手動瀏覽評論是沒有人真正想做的事情。

愛它。 轉換一下，我最近參加了很多討論，人們想知道這些成功和支持職能是如何推動收入的。 人們立刻想到："這是否意味著要讓 CSM 進行交叉銷售和升級？" 然後他們會感到噁心。 這讓人感覺不舒服，並且與我們為客戶服務的信念背道而馳，讓這些代理人向他們推銷。

您對 CS 促進收入有任何正確和錯誤的例子嗎？

好吧，這些意見中的一些是觀點，有些是經驗，所以再次，把它當作一粒鹽。

我認為有一個類別是非常有趣的：我們在 HubSpot 所謂的服務合格潛在客戶（SQL）。 我們有行銷合格潛在客戶（MQL），我們的行銷團隊根據參與程度說這個人準備與銷售人員交談。 SQL 是強大的。 服務人員和客戶之間有很多互動。 我堅信，服務人員並不是銷售人員，但他們也不笨。 我們知道作為服務人員，當客戶問題的解決方案是購買其他東西時。 我認為標新立異並轉向銷售人員並說："去挖這裡，有東西在那裡。" 是完全可以的。 那些從 CS 或支持傳遞的 SQL 是我們轉換率最高的潛在客戶來源之一。 這給了您一個 CS 賺取收入的非常明確的信號。 談論投資回報計算。

第二個類別是與行銷團隊的合作。 我談到，當您擴大規模時，客戶是新客戶獲取的強大聲音 - 本質上是行銷。 那麼，有方法將其量化。 如果您有一個倡導計劃、一個客戶參考計劃，或者如果您關心在線評論，看起來會怎樣，您就能理解服務對此的影響。 識別有多少評論提到服務，然後與行銷合作，創建倡導者並加快這個漩渦。

這些都是很好的觀點。 很多情況下，這取決於真正理解您的客戶想要實現什麼。 Shopify 是 Guru 的客戶，他們為運行電子商務商店的人提供服務，因此他們的整個支持團隊都專注於幫助他們的客戶賣出更多產品並取得更大成功。 優化以達到客戶成功通常會導致客戶擴展並使用其他 Shopify 工具。

如果您專注於讓客戶盡可能成功，並真正相信您的產品可以做到，那麼這不是一個詭詐的推銷。

對。 實際上對我們來說，這根本不是推銷。 我們會問："您知道這個產品存在嗎？" 然後客戶說："是的，也許某天會。" 如果您戴上銷售的帽子，這真的很酷。 大多數擁有緊密支持操作的企業都了解客戶的目標，他們已經在進行這些對話，並標定以解鎖來自 CS 的大量收入。 這是一種不錯的方式，通過現有客戶和互動來增長。

看看 HubSpot 的 CS 發展，未來有什麼計劃？ 您打算怎麼做，讓它成為整個組織的增長重點功能？

在 CS-領域中，當您達到我們在這個平台套件基於宇宙的階段時，您會遇到的問題類型開始改變。 我們試圖弄清楚兩個類別：第一，如何讓所有人都能順利上手？ 不僅僅是購買一個產品集合的客戶，而是購買 150 個中第 73 個產品的客戶。 我們已經開始深入研究，發現我們對某些客戶群體的服務做得非常好，而對某些則不好。 我們試圖讓所有人的上手處於良好狀態。 這聽起來很基本，但在規模上卻很棘手。

其次，我們試圖平衡人力資源和客戶成功的持續努力之間的投資，與客戶需求之間的投資。 十年前，每個客戶都需要我們與他們交談，因為我們的產品還不成熟。 現在，我們的產品價格低且相對簡單，將人類混入其中可能會造成壞事。 我們在尋找在哪裡最好花費人力時間，與風險相比，機會在哪裡。 我們試圖理解在哪裡投資這些人力資源，以獲得客戶的最佳結果。

太好了，我期待看到這如何繼續演變。 我們快沒時間了。 我想花一秒鐘提醒大家，Guru 即將舉行的活動 Empower 2019 的早鳥價格將於 12 月 12 日星期五截止。 對於網絡研討會的與會者，我們提供額外 25% 的折扣。

我有一個有趣的個人問題想問您。 如果您可以成為任何虛構角色，您會選擇誰，為什麼？

正如我之前所說，我最初是工程師，工程師不喜歡做任何不必要的工作。 所以我真的很想成為加菲貓。 我認為加菲貓擁有最棒的生活。 他整天都讓約翰餵他千層麵，他只是休息一下，他有點諷刺，什麼都不做。 我認為加菲貓可能是最幸福的虛構角色之一，即使有時他變得諷刺和陰暗。 所以我想成為一隻整天都吃千層麵的大橙色毛茸茸的貓。

太棒了，還有什麼比這更好的呢？

好了，如果您可以給出一個最後的總結，特別是針對那些已經買入這種構想但也許他們的領導者沒有的人，那麼是什麼？

推動貴公司內的對話。 如果您在一個地方工作，感覺就像在 CS 或支持部門的地窖裡辛苦工作，那麼除非您改變它，否則這種情況不會改變。 如果您想，您可以整天坐在那裡管理流向您的工作。 那是一種路徑。 當您未能在桌旁發言，談論 CS 重要時，您選擇了這條路。 談論您希望擁有收入數字並創造影響。 您想要做一些我們今天談論的事情。 這些事情不是發生在您身上的，而是因為您而發生的。 冒險把自己展示出來。 如果不這樣，您將繼續做您今天所做的事情。 您真的需要在公司內創造能量，以實現您希望看到的變革。

這是結束的好方法！ 非常感謝您加入我，邁克。

我們無法應對在網絡研討會期間提交的所有優秀觀眾問題，因此請查看下面 Michael 對這些問題的書面回應：

HubSpot 如何識別免費用戶情緒的價值？ 這是否基於潛在的終生價值/上限？

在 HubSpot，這與減少那些將來可能是我們客戶的人的摩擦有關。 這種“摩擦”玩法是我們作為企業的一個核心理念；我們旨在在生命周期的所有階段減少摩擦，基於觀察，在競爭激烈的世界中，最令人愉悅的供應商通常會獲勝並長期留住業務。 同時，擁有良好體驗的快樂免費用戶可以真正幫助您的品牌和口碑。 如果您能負擔得起經營一個大的、快樂的免費用戶/觀眾，那麼其增長效益是卓越的。

在 SaaS 公司的背景中，您所說的“運營”是什麼意思，包含什麼呢？

“運營”根據特定 SaaS 商業階段和複雜性可能意味著多種事情。 在本次網絡研討會和客戶成功的背景下，它最密切地指代結構我們成功團隊工作的群體和系統："客戶運營團隊"。

在較小的 SaaS 企業（HubSpot 現在是一個大企業），"運營"更常常集中於分析師，而不是系統/過程導向的職能。 一開始可能只有一個人，比如說 MBA 實習生。 這些人往往會更關注商業的關鍵指標（例如，總終生價值（TLV）、CAC、留存），試圖為快速增長的創業公司帶來秩序。

隨著業務的增長，您最終會有更多專業化的運營，開始更加關注過程（例如，“我們的 CSM 如何運行 QBR？”） 和系統（例如，“我們如何在我們的 CRM 中跟蹤成功的 QBR？”） 而不是商業層面的指標。

您如何看待客戶體驗與 CS 和支持的關係？

在我的圈子裡，“客戶體驗”最常用來指代兩者：(1) 客戶的體驗，這在產品、銷售、支持等交叉點上，(2) 負責理解和傳播第 (1) 點真相的員工。

隨著業務在複雜性、員工數量或提供的產品數量都在增長，單個客戶的體驗變得越來越難以清晰看到、表示和精確測量。 映射體驗對於快速增長的公司是有價值的，這些公司擴張太快以至於在此過程中失去了對客戶的關注，或是對於足夠複雜的較大公司，使映射客戶旅程/體驗變得困難。

與此同時，客戶體驗的專業人員（從事這項工作的全職人士）往往具備多學科的經驗。 如果運行得當，他們對於在整個業務中提供一個單一且清晰的客戶視圖非常重要。

您對利用支持進行主動方法有什麼看法？

許多公司需要在某處開始主動的客戶工作，而使用您現有的支持人員而不是專門聘請新員工來做這項工作已成為普遍現象。 這是理想的嗎？ 不。 這會開始您主動的動力嗎？ 是。 這是否比為這項未經證實的工作聘請新員工的情況更容易向您的 CFO 講述？ 100%。

從長遠來看，如果公司不從這種心態中走出來，並進入一個能夠展示這項工作的價值的現實，他們將永遠無法真正成功於主動的客戶成功。

這樣的原因是，將機會主義/主動的和風險迴避/反應性工作放在同一個人身上是困難的。 客戶服務團隊，特別是富有同理心的支持人員，會衝向最大的不滿並嘗試解決它。 當您在一家快速成長的公司裡繁忙並且工作類型混合時，通常主動工作的部分會被留著不做。 （如果是反應性工作未完成，那麼情況也不會好到哪去！）

隨著時間推移，對於理解主動客戶成功價值的公司而言，將支持人員用於主動工作並不會得到擴展。 事實上，在「支持」和「成功」團隊之間的清晰分隔是許多客戶團隊為了劃分工作和提高反應性以及主動實踐所做的首個明確組織劃分。 但在這個故事的開頭，讓反應性支持人員承擔某些關鍵的主動活動是一個良好的方式來啟動那幾個關鍵的客戶成功行動。 這將幫助您建立業務案例，以說明為什麼主動成功是業務增長的杠桿，最終將幫助您招聘那些專業的主動團隊成員。

當客戶的生命週期是一個單一交易（即購買或銷售）時，您會建議如何實施客戶成功計畫？ 他們可能會在未來成為回頭客。

首先要澄清一點：客戶成功計畫的目標不只是追逐最近的追加銷售。 而是要在長期內最大化總的終身價值。 因此，對於這個沒有回頭客的業務，我們可以自問兩個問題，來探索客戶成功計畫可能是什麼樣子的。

首先問自己：什麼能使一位回頭客？ 什麼能使顧客在下次需要您的產品/服務時轉向競爭對手？ 識別購買和重購生命周期中的那些關鍵時刻。

其次，問：在那些關鍵時刻，我們可以做些什麼來促進再次使用我們的服務？ 在哪裡可以「在天平上施加影響」來改善您的回頭業務率？ 這些時刻是可知的、可預測的還是可猜測的？ 如果有哪怕一絲的肯定，那麼客戶成功有機會在正確的時間採取正確的行動來改善您的終身價值。

在重複購買行為之間識別關鍵時刻並在這些關鍵時刻採取雙贏的努力，這正是客戶成功的全部。

在處理不滿的客戶時，您如何劃定留存/補償的界限？ 客戶成功團隊應該多靈活，才能留住客戶？

客戶成功人員可以做到的最簡單的事情就是退款，支付「浪費的時間」，或以其他方式使用金錢工具和激勵措施來解決客戶問題。 有時這是正確的做法，但這應該總是您最後的選擇。 （客戶將主要確保，這是您最後的選擇，因為他們將考慮這種賠償是一種「分手」！） 話雖如此，每家公司都是不同的，您可能會發現退款或以金錢為驅動的政策不合適。

總的來說，公司應該在條款與條件、合同和其他「結構性」防護措施的範疇內靈活以留住客戶。 例如，如果您的服務條款禁止退款，您就不應該提供退款。 如果您這麼做，您就違反了自己的規則。 如果您的合同是年度合同，而客戶在兩個月後感到不滿，您就不應該違反合同。 因此，您應該非常周到地考慮這些結構性要素；它們是順利運營和確保長期增長的關鍵。 而且，這些要素需要準確，以便對您的客戶表現出誠實和透明的態度。

一旦您感覺到結構大致正確，並且您願意在99%的時間內在該結構內運營，異常情況就應該是罕見的，並以此處理。 我喜歡將這類客戶場景提升到執行級別，並讓那裡做出解決方案。

為什麼要把這些變成老闆的大問題？ 違反自我規則的時候應被視為結構中的「錯誤」。 他們需要那種額外的可見度和事後分析。 隨著時間的推移，如果您在聆聽並對客戶體驗中造成這些補償請求的「錯誤」採取行動，那麼您的業務結構會改善，以捕捉更少的客戶，從而在一開始就產生更少的壞體驗。 這是非常重要的工作。

您使用什麼機制來追蹤服務合格線索(SQLs)，並且這是否用於以任何方式獎勵您的支持團隊？

在HubSpot，我們以兩種方式追蹤服務合格線索(SQLs)：（1）提交的SQL數量（通過計算與支持創建的潛在客戶相關的支持票的數量來追蹤）（2）由SQL帶來的收入（通過將交易歸功於我們CRM中支持創建的潛在客戶來追蹤）。

團隊更關心的是#2，收入，但是我們可以用#1，數量，作為收入的前瞻指標，而且可以了解團隊中誰在發現這些機會方面特別有才華，以表現出最佳實踐。

我告訴你，當我們每年不可避免地粉碎我們的SQL目標時，這是我們支持團隊最好的派對之一 :)