SAP Concur 是一家提供 SaaS 服務的公司，幫助企業管理差旅及費用服務。 高級總監 Ellie Wu 負責顧客成功，指導跨部門團隊在顧客旅程的各個階段提供最佳的顧客體驗。 我們最近與 Ellie 坐下來討論她對顧客成功（CS）的看法，以及為什麼顧客幸福並不總是唯一的目標。

謝謝你加入我們，Ellie！ 你能分享一下你的背景以及你是如何進入顧客成功的嗎？

我有工程背景，並在顧客旅程的幾乎每個階段花過時間——從銷售到帳戶管理，現在是在顧客成功的領域。 這段旅程讓我對顧客和團隊有了更深入的理解。 更不用說對我們的產品和銷售同事的共感！ 現在，我領導 SAP Concur 全球服務運營的顧客策略與執行。

這段旅程如何影響你對顧客成功的看法？

傳統的銷售方法通常專注於一切都可以量化，所以我的銷售基礎使我能夠以非常實際的方式與顧客合作。 有一種學派認為顧客成功應該是富有情感的。 人們認為，「我只希望我的顧客快樂！」 儘管這是理想的，但單單追求快樂並不會讓顧客真正成功。 我要求我們的團隊將他們所做的一切與「我如何服務顧客及其業務？」這個問題聯繫起來。

單單追求快樂並不能讓顧客真正成功。

你將 SAP Concur 的跨部門團隊團結起來，以服務顧客旅程的各個階段。 你如何使這些團隊有能力提供更好的顧客體驗？

團結產品、銷售、市場營銷和顧客成功團隊的第一步是幫助他們理解並建立基於彼此困境的共感。 了解並尊重我們在更廣泛的顧客生態系統中扮演的角色是很重要的。 這取決於這些團隊的領導者相互責任，以便我們不僅是獨立地成為最佳團隊，還能共同成為對我們顧客最好的公司。 這也意味著問自己，「我在我的團隊中做了什麼可能讓下一個團隊更難？ 而這會如何反映在顧客體驗中？」

團結顧客面對團隊的挑戰大多源於缺乏溝通。 銷售團隊可能花了幾個月的時間來關閉一位新顧客，了解他們所有的期望、夢想和恐懼，但這些信息並不總是能傳遞給接手該顧客關係的下一個團隊。 或者，也許下一個團隊並不重申他們從銷售團隊那裡獲得的目標，要檢查這些目標是否仍然準確。 當顧客感受到不一致時，就是這些時候：當我們在內部沒有對齊。

你如何努力促進順暢的交接？

在理想的情況下，這將是將所有相關方聚集在同一個房間，明確特定賬戶的細節。 但實際上並不需要過度設計。 銷售團隊不需要為顧客成功寫一篇宏偉的小說；這可以像識別和表達幾個關鍵主題那樣簡單（但不容易）。 這位顧客希望解決哪個問題？ 當顧客遇到特定問題時，我們彼此溝通了哪些事情？ 如果每個團隊可以根據這些標準將新的賬戶歸檔到預定的分類中，他們將能更有效地服務這些顧客。

在 Guru，我們將顧客面對的團隊組織在一個更大的 營收團隊 之下，以促進顧客體驗。 你認為顧客成功在推動營收中的角色是什麼？

獲取新顧客的成本不斷上升，因此顧客成功在保持現有顧客滿意和持續消費方面的角色自然也在增長。 有一個 哈佛商學院的研究 指出，提高顧客留存率 5% 可以使利潤增加 25% 到 95%。 而這只是 2014 年的數據。 我想像現在的數據會更強有力。

這樣說來，僅僅因為你能做某些事情並不意味著你應該這麼做。 顧客成功團隊可以說服顧客升級計劃，但他們應該這麼做嗎？ 這是要與你的團隊進行的對話。 你聘請的團隊是否能夠與顧客進行有關定價和合同談判的對話？ 如果沒有，你可以考慮更密切地讓顧客成功團隊與銷售團隊合作。 例如，如果一名顧客成功代表發現有關交叉銷售或升級銷售的領域，他們應該將該顧客轉介給一位銷售代表來討論具體情況。

在確定顧客成功團隊該做什麼和不該做什麼時，什麼是任何顧客成功團隊必須具備的技能？

傾聽。 而不僅僅是為了回應而聆聽——要真正傾聽並實際採取行動，讓顧客知道你很關心。 特斯拉是一個傑出的例子，它在傾聽後實際行動。 在 Twitter 上，一位特斯拉用戶在推文中標註了 Elon Musk，描述了特斯拉駕駛者在充電站遇到的問題。 人們把汽車停在充電站的時間過久，這影響了其他駕駛者和他們的特斯拉產品體驗。

作為回應，特斯拉迅速推出了一個 軟體更新，以追蹤用戶行為並對在繁忙的超級充電樁上停留過長的駕駛者收取閒置費用。 一位特斯拉員工本可以輕易對該推文回應：‘謝謝，我們會留意的。’ 然而，這家公司迅速回應了顧客的反饋並迅速採取行動，讓顧客感覺他們是公司未來的一部分。 他們說：「我們聽到了你的聲音。」

當顧客的反饋沒有被採取行動時，顧客會感到沮喪，公司則會受到影響。 我們還必須記住，每一位發聲的人可能代表著未發聲的大多數人。

同意！ 當顧客的反饋促成修復或更新時，我們會隨後跟進，他們會非常感激。

對，跟進顧客的反饋會令人印象深刻，因為這並不常發生。 溝通的行為可能需要一小部分精力相對於修復，但這將引起共鳴並被記住！ 不與顧客完成這個回饋循環是一個錯過的機會。 如果因為顧客所說的內容而修正了某些事情，告訴他們！

我們舉辦了一場名為‘使顧客更快樂的 8 條簡單規則’的網絡研討會。 如果你不得不選擇一條規則，會是那一條嗎？

目標是比僅僅讓顧客快樂更高。 因為你可以讓某人感到快樂，難道你應該止步於此嗎？ 「快樂」的顧客依然時常會離開公司。 幸福是美好的，但我們希望顧客需要我們提供的產品或服務。

例如，當顧客向你提出問題時，你回答了，這使他們感到快樂。 但你能否超越那快樂，使他們更成功？ 他們為什麼會有這個問題？ 如果你幫助一位顧客在其組織中產生變化，這會讓他們感到快樂，但也使他們變得成功。

我們在 Guru 的核心價值觀之一是「我們創造倡導者」，這正是賦予顧客成功和打造工作場所英雄的概念。

這種情感對你來說意味著什麼，你如何使你的團隊能夠將所有顧客在 SAP Concur 變成倡導者？

儘管我非常希望所有的顧客都能成為倡導者，但這並不是自然的秩序，所以你必須知道誰是你的倡導者。 如果你成功地創造了倡導者，他們看起來是什麼樣子？ 他們來自同一個細分市場、行業或使用情境嗎？ 他們來自你最大的五位顧客中嗎？ 如果你的倡導者有明確的模式，那麼你與其餘顧客之間缺少了什麼？

如果你的倡導者並不多樣化，這可能意味著你未能有效服務於你的顧客群的一部分。 如果你不僅僅計算你的倡導者，而是將他們在行業和公司規模上進行映射，你將獲得有價值的見解。 這也可以回溯到多樣性和包容性倡議。 「倡導」可以不僅僅是一個簡單的核對項，它可以讓你洞察你如何服務及賦能你的顧客群。

我們在 Guru 談論很多關於賦能與增權的主題。 這對你意味著什麼？

我屬於賦能這一方。 當你的團隊被賦能與顧客合作時，他們知道該怎麼做。 但當你給予某人賦能時，你向他們展示我們為什麼走這條特定的道路並幫助他們理解指導原則。 同樣，當顧客首次來到我們這裡時，我們希望能夠讓他們獲得所需的資源。 我們希望向他們展示土地的佈局、如何利用資源及可用於實現其目標的功能。 當顧客成為高效能使用者時，你將重心轉向賦能他們。 他們將推動你的產品/服務的邊界，並與新顧客實現這種夥伴關係。 首先，你使他們能夠學習行路的規則，然後賦能他們獨立駕駛——這就是你從賦能轉向增權的時候。

非常感謝你的時間，Ellie！ 我們的讀者如果有問題或想要了解更多關於顧客成功的信息，可以如何聯繫你？

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